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生產整合，要學會教別人怎么去賺你的錢
生產整合，要學會教別人怎么去賺你的錢
教別人怎么賺錢，教的對象是自己的競爭對手，而且還是教他們怎么賺自己的錢。
是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會這么做吧。
但這不僅僅是一種想法，而是一種實現，在中國真實的現實。
這種例子在中國市場經濟剛開放之初就已經存在。例如世界五百強公司之一的瑞士雀巢公司，它們在年就開始進入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達人民幣億元。但在長達十幾年的時間里，雀巢公司的中國業務一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉機。如今，中國業務是其全球增長最快的業務之一，根據有關數據，年，雀巢公司全球業績發展最好的地區就是印度和中國，銷售額均以兩位數速度增長。
在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農改良奶牛，一是教中國的農民種植咖啡豆，并教他們學會喝咖啡。年，當雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業務時，當時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數，還明文規定了咖啡豆收購的質量標準和基價，付款方式和將產品運往工廠的方法，還同意幫農民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農藝師教授農民種植技術。
這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數較早進入中國的跨國公司，當時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當時中國又是全球最貧窮的國家之一，現實的市場很小。不過，在現實利益和長遠利益二者中，這些公司最終選擇了長遠利益。
對于他們來說，要開發市場，首先是要培育市場，或者說要改變中國人在他們產品上的消費觀念和習慣，如可口可樂和百事可樂，人們現在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但我們有沒有想過，這個市場是當初就已經有了呢還是后來才有的，結果不言而喻，兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動這個市場，如果沒有長期的投入及雄厚的實力，中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。
真正的市場營銷是引導顧客消費，做顧客的上帝！
從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們在戰略上是高瞻遠矚的，因為要降低成本，他們不惜花時間和精力來培訓中國供應商，讓他們來賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實上他們開開始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰略性思維、需要的是戰略創新。
中國大部分企業現在還沒有這種思維，可能是他們還暫時不需要這樣做，但有些企業已經開始這樣運作。中國經濟有一個特點，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個村或者某個鎮全部做同樣的產品，提供同樣的服務，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機會很多的時候沒有問題，大家都可以賺錢，因為市場大，但一旦市場成熟起來，面臨的就是產業結構的調整，絕大部分企業都面臨倒閉的風險。因此，這些企業可以繼續生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業的機會。
在中國，大型企業可以很容易找到給自己加工的中小型企業，這類中小型企業他們成本低廉，加工能力強，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業不難找到適合自己的外協廠商。
學會都別人賺自己的錢，這種戰略思路就是指中國的有實力的企業，在戰略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做往往可以達到“四兩撥千金”的功效。
在我們一個戰略咨詢項目中，我們對原來該公司在戰略擴張的做法提出了不同意見。這是一家在行業中排名第四的大型制造企業，他們企業在過去幾年中得到持續發展，但因為投入過大，企業利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業的現金流，股東對此更是不滿意。在我們的戰略三年規劃中，我們針對未來公司的戰略發展計劃提出了幾個意見。其中一項就是反對他們原來在全國投資設立兩大生產基地的計劃，這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃，按照現金流量分析，可能會使未來幾年內公司依然處于低利潤水平和現金流緊張狀態。特別是因此造成的財務費用，讓公司面臨巨大的風險，但如果這樣做，公司又面臨生產規模偏小，生產成本居高不下的困境。我們提出的建議是：
減少一個生產基地的投資，另一個生產基地轉移到原材料集散地，充分利用當地的中小型工廠做代理加工，也就是外協加工廠商，形成以他們為主，外協加工廠商為輔的生產格局。這投資計劃改變一下子使公司的財務情況有了很大的轉變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：
不是什么事情都要自己做，社會
資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。
而這種外協加工的思路，其實就是生產整合的概念，它要求企業將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優勢為我所用，當然，這種戰略的關鍵在于它需要企業的品牌和技術能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰略的企業都要將品牌戰略作為企業差異化戰略的核心。同時，還要注意的是，企業能夠實現生產整合的作法，首先需要有一套質量標準，如果沒有一套完善的質量標準，那對外協廠商的生產質量就沒有能力去規范和統一，那就談不上整合的概念了。
實現生產整合的做法還有一件重要的戰略決策，就是生產基地的選擇及規劃問題。下面是我們給他們公司生產基地規劃的建議。
加工基地的選擇及規劃是公司戰略、業務戰略指引的結果。公司應把握戰略管理的關鍵要素，區分好核心業務、新興業務及種子業務的發展規劃，以此來指導企業資源優化配置及加工基地的選擇和規劃。對于該公司生產基地的規劃，我們提出了以下幾條原則：
⒈符合資源導向或市場導向的關聯性協同原則——貼近市場或者原材料產地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產地，結合行業的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應包含對消費市場的良好的輻射度。生產基地設置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產出的作用。
⒉依據公司總體戰略規劃以及具體競爭（業務）戰略導向。
生產基地由集團總部承擔統籌規劃、協調沖突、提供公共服務，但其各組成部分由各事業部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現生產基地的共有原則與獨立原則相結合。
⒊針對被選擇區域的市場趨勢及競爭態勢。
在劃分業務發展次序的基礎上，確定業務組合，并分析不同業務的目標市場，同時在采取何種競爭戰略的指導下，方可決策應在何地選擇加工基地，加工基地如何結合當地及其輻射的區域市場情況進行規劃。
⒋分析不同業務的目標市場，確定競爭戰略，結合當地及其輻射的區域市場。
⒌符合公司自身駕馭能力。
從戰略發展的決策判斷能力、從支持戰略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導致各種戰略配套無法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源！
資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。
而這種外協加工的思路，其實就是生產整合的概念，它要求企業將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優勢為我所用，當然，這種戰略的關鍵在于它需要企業的品牌和技術能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰略的企業都要將品牌戰略作為企業差異化戰略的核心。同時，還要注意的是，企業能夠實現生產整合的作法，首先需要有一套質量標準，如果沒有一套完善的質量標準，那對外協廠商的生產質量就沒有能力去規范和統一，那就談不上整合的概念了。
實現生產整合的做法還有一件重要的戰略決策，就是生產基地的選擇及規劃問題。下面是我們給他們公司生產基地規劃的建議。
加工基地的選擇及規劃是公司戰略、業務戰略指引的結果。公司應把握戰略管理的關鍵要素，區分好核心業務、新興業務及種子業務的發展規劃，以此來指導企業資源優化配置及加工基地的選擇和規劃。對于該公司生產基地的規劃，我們提出了以下幾條原則：
⒈符合資源導向或市場導向的關聯性協同原則——貼近市場或者原材料產地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產地，結合行業的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應包含對消費市場的良好的輻射度。生產基地設置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產出的作用。
⒉依據公司總體戰略規劃以及具體競爭（業務）戰略導向。
生產基地由集團總部承擔統籌規劃、協調沖突、提供公共服務，但其各組成部分由各事業部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現生產基地的共有原則與獨立原則相結合。
⒊針對被選擇區域的市場趨勢及競爭態勢。
在劃分業務發展次序的基礎上，確定業務組合，并分析不同業務的目標市場，同時在采取何種競爭戰略的指導下，方可決策應在何地選擇加工基地，加工基地如何結合當地及其輻射的區域市場情況進行規劃。
⒋分析不同業務的目標市場，確定競爭戰略，結合當地及其輻射的區域市場。
⒌符合公司自身駕馭能力。
從戰略發展的決策判斷能力、從支持戰略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導致各種戰略配套無法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源！
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