- 相關推薦
電網企業崗位任職能力評估體系建設研究
在知識經濟時代下，任職能力體系是企業管理的一種新方式，其主要實現方法是在員工素質模型的基礎上，建立崗位任職能力評估指標與評價方法，采取一定的措施提高員工工作能力。本文首先從框架設計和設計步驟兩個方面提出任職能力評估體系的構建方法；其次分析員工工作任務與崗位要求，并依此建立電網企業崗位任職能力評估體系，給出具體的計算方法與依據；最后提出崗位任職能力的等級劃分，從培訓、工作調動、閉環管理等方面總結出相應的改進措施。
一、崗位任職能力評估體系構建方法
（一）評估體系框架設計
（1）基本理念。任職能力評估體系是以公司的整體運營情況，各部門、員工具體工作為基礎，以企業戰略和文化為指導方向，通過對各崗位人員進行評估，提高員工任職能力的體系。
（2）主要流程。任職能力評估體系首先是分析現有人員能否勝任該職位，同時按照評分高低評選出該崗位的優秀員工，其次分析其他職工與優秀員工差距所在，最后研究如何促使員工進步以減少這種差距 [1,2]。（3）主要工作。基于上述主要流程，構建工作包括以下幾點：建立評估體系；對現有人員進行任職能力評估；根據現有人員表現，評選優秀員工，通過座談會等形式指出優秀員工與普通員工之間的差距；通過員工培訓、績效考核、人員任命和薪酬結構設計等人事政策促進員工任職能力不斷提升。
（二）評估體系設計步驟
（1）工作梳理。工作梳理的目的在于為崗位任職能力體系的建立奠定基礎，便于確定每個崗位的工作，從而給出具體崗位的具體標準，確定各部門分工以及各崗位員工的具體工作[3]。（2）員工分類。依據員工的具體工作以及工作梳理，對員工進行分類。將公司的員工按照職位的高低分為高級管理崗、中層干部崗、員工管理崗和員工技術崗四類[4]。（3）設計評估體系與核算方法。以工作梳理為基礎，建立評估體系，設計權重與核算方法，對員工進行打分評價。（4）差距分析與改進。評選優秀員工，明確界定其他員工在知識、技能、素質方面與優秀員工的差距。對于能夠滿足崗位要求，但是與先進工作者存在差異的員工，通過舉辦經驗交流會等方式提高其任職能力。對于無法滿足崗位要求的員工，應通過培訓提高其工作能力，或者進行工作調動[5]。
二、崗位任職能力評估標準
崗位任職能力體系建設的主要工作是從勝任某一職位的具體要求出發，建立以結果為導向的技能/行為規范，以促進員工進一步提升業務水平。目前某些電網企業要建立任職能力評估體系，還存在一定的困難，原因如下：第一，工作總結不全面。部分電網企業現有的崗位說明書不能全面反映各部門的全部工作任務，因此在工作開展的過程中，仍然需要通過實地調研，明確每個崗位的工作，以此對崗位任職能力評估體系進行補充。第二，客觀性有待加強。目前電網企業的相關考核資料，崗位說明書等資料均由各部門自行制定完成，不存在部門之間的相互監督，因此客觀性有待加強[6]。根據以上問題，本論文依據目前國內外公認的崗位任職能力理論體系，結合目前電網企業的普遍基本情況，進行崗位任職能力評估體系的建設工作。
三、電網企業崗位任職能力測評的計算與等級劃分
（一）計算依據
需要進行任職能力考核的對象分為高級管理崗、中層干部崗、員工管理崗和員工技術崗四類。測評的主體應根據測評要素的不同區別對待。隱性技能與職業素養在測評過程中不宜添加過多的主觀因素，因此應通過員工成立評定委員會進行評定。設定權重時，公司對中層管理者的隱性技能和職業素養要求更高，其權重比例較高，而管理崗員工與技術崗員工則由于工作性質的不同，權重比例各不相同，如下表所示。
（二）評估得分計算公式
中層管理者崗位任職能力評價總分＝顯性知識×20%＋隱性知識×20%＋隱性技能×30%+職業素養×30%
管理崗員工任職能力評價總分＝顯性知識×30%＋隱性知識×20%＋隱性技能×30%+職業素養×20%
技術崗員工崗位任職能力評價總分＝顯性知識×30%＋隱性知識×30%＋隱性技能×10%+職業素養×30%
（三）任職能力等級劃分
不同崗位之間的標準權重不同，但是最終計算結果的滿分均為100分。為了能將優秀員工與普通員工充分區別開，本著優中選優的原則，優秀員工的得分應該最高，設定為90分以上。同樣，如果達不到60分，則說明該員工與崗位要求存在一定差距，需要通過培訓或者輪崗來提升其業務水平。目前可以將任職能力等級分為四等：A等（90分以上）——其能力突出，為優秀員工；B等（80分~90分）——其能力基本達到崗位要求；C等（60分~79分）——其能力還需進一步提升；D等（60分以下）——其能力不能滿足崗位的基本要求，需要進一步培訓。
（四）電網企業崗位任職能力改進措施
第一，進一步加強任職能力評估體系的統一規劃和設計。伴隨著任職能力評估體系的建立，也要完善相應的激勵體系，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，薪酬體系、部門內部的獎懲制度也需要進行修改[7]。第二，加強與任職能力體系配套的管理制度建設。一是要重視技能人才隊伍建設，為技能員工提供成長通道；二是強化員工工作業績考核，強化員工報酬與技能水平和工作績效的聯系；三是重獎在解決生產工作問題中有突出貢獻、在各級各類技能競賽中取得顯著成績的員工。第三，加強培訓管理，整合培訓資源。公司員工培訓工作由人力資源部負責組織與實施，應充分發揮專業管理部室、基層單位在員工技能培訓方面的重要作用。第四，不斷提高評估體系與公司總體發展的切合度。為應對內外部環境的變化，需要任職能力評估體系能與公司的整體運營情況和發展目標相適應，評估體系的變更能滿足不同環境下公司發展的需求，真正起到提升員工業務水平的作用。第五，加強崗位任職能力與其他人力資源管理模塊的聯系。從整體上看，崗位任職能力管理與前面各個模塊組成“績效考核-全面評價-促進提升”的閉環管理體系。
（廣東電網有限責任公司東莞供電局，廣東 東莞 523000）
參考文獻：
[1]趙耀輝.軍隊院校研究生崗位任職能力培養研究[J].南京政治學院學報,2012,28(5):119-121.
[2]管樺,魏軍,等.應用型研究生崗位任職能力培養對策思考[J].工業和信息化教育,2017,4:4-7.[3]于春風,于守淼,張元峰,等.基于核心崗位任職能力培養的工程實踐教學改革[J].電氣與電子教學學報,2016,38(6):120-122.
[4]王成剛,應朝龍,李建海,等.貼近崗位任職的電工電子實驗教學體系建設與實踐[J].實驗室科學,2011,14(4):32-34.
[5]程平,舒重勝.基于崗位牽引的任職教育教學模式改革[J].繼續教育,2014,(3):61-62.
[6]郭峰,周斌,李麗.崗位任職教育課程改革的實踐研究[J].價值工程,2010,26(9):165-166.
[7]李瑞紅,謝力波,孫明太.不同層次任職教育教學實踐研究[J].繼續教育,2017,(3):69-71.
【電網企業崗位任職能力評估體系建設研究】相關文章：
企業信用體系建設調研報告06-03
社會信用體系建設報告08-24
電網建設責任分解實施方案08-22
電網規劃中環境保護研究08-19
社會救助體系建設情況調研08-24
創客教育體系架構研究08-18
我國企業信用管理體系建設必要性分析08-18
我國企業信用管理體系建設必要性分析08-18
縣糧食安全信用體系建設試點企業經驗材料04-28