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TCL集團如何打造精英團隊
兼談團隊建設與業績改善之策略
本文針對TCL集團在全面推進國際化戰略，創建世界級的一流企業中如何發揮團隊建設，采取改善策略，打造跨文化管理的精英團隊，強力提升企業經營業績之重大戰略問題展開深入、及時的理論探討，為全方位推進企業的國際化經營和順利實施各階段的戰略部署起到明確的指導作用和有益的參考價值。
2003年對于TCL集團來說是一個重大轉折關頭，具有里程碑的戰略意義！在這一年，李東生總裁公開宣稱，到2010年將TCL集團創建為具有國際競爭力的世界級企業，企業規模達到1500億人民幣，躋身世界500強企業行列。這將TCL集團的定位由“追趕者”調整到“挑戰者、領跑者”，是企業戰略的重大調整和突破，TCL集團由此踏上了一條國際化經營之路。然而，TCL集團與世界級優秀企業相比畢竟還是有很大的差距，我們要憑什么趕超競爭對手？靠什么獲得持續競爭優勢？如何快速擴大經營版圖？除了清晰的發展思路，準確的戰略定位，有效的國際化經營策略等之外，還必須真正打造出一支遠見卓識、雄才大略和協同作戰的精英團隊，在決策者的正確帶領下，依靠具有智慧優勢、能精誠團結和英勇善戰的團隊去開創TCL集團未來的輝煌！
今天我們為什么在此要提出企業必須重視團隊建設與加強改善策略？因為在全球經濟一體化的柜架下，歐美的通用電氣（GE）、菲利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設與改善策略，并獲得巨大的成就，的確是令世人矚目！這也是中國企業由比較競爭優勢轉化為持續競爭優勢的“銳利武器”，所以在TCL集團推行國際化戰略的新形勢下，必須關注團隊建設，打造精英團隊，實施變革創新，強力提升經營業績，加快企業發展步伐，才能在預期的時間全面達成公司的戰略目標，實現“龍虎計劃”。至于團隊建設和人力資源管理開發，集團領導歷來就高度重視和非常關注，正如李東生總裁在TCL集團企業文化創新活動大會上就有精辟的闡述：“在現代市場競爭中，要加強團隊協作，提高資源整合能力和整體系統有效性，保障企業資源效益最大化，綜合競爭力才能夠做到最強。”并重申“我們要成長為具有國際競爭力的世界級企業，首先要培養一支能管理具有國際競爭力的世界級企業的職業化經理隊伍，在企業競爭的諸多因素當中，人的因素是第一位的。”由此可見，人才隊伍的建設是關系到TCL集團事業成敗的首要因素，它已成為21世紀的第一大資源，只要我們擁有業界優秀的人才和精英團隊，就能把企業有限的資源合理有效配置，并使之實現系統最優化、效益最大化，這樣才會擁有美好的未來！才能真正走向世界，成為具有國際競爭力的世界級企業。否則，我們制定的戰略目標就會落空。
一、認識團隊價值，加強團隊學習，重視團隊建設
“團隊（TEAM）”是近年來在企業管理界頗為流行的一個詞，它幾乎成為將個人利益、局部利益與整體利益相統一，從而實現組織高效運作的代名詞。它總是同高難度的工作任務、成員的全心投入、廣泛的互動交流和全面的協同合作以及對創新矢志不渝的追求緊密聯系在一起。
在團隊建設中，首先必須認可我們的團隊，深知優秀的團隊都是有強烈的使命感、責任感、緊迫感和成就感，樹立了團隊意識、憂患意識、危機意識、變革創新意識，能以科學的發展觀和開放坦誠的心態，隨時都密切關注和掌握企業在什么時刻需要進行變革創新。團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念（不含信仰），成員工作作風、專業技能和發展潛力、心理承受，團隊士氣以及協作意識等方面，如果我們在構建團隊的過程中能很好地解決上述幾個方面的問題，樹立學習標桿，突破思維定式，明確規劃愿景，發揮群體智慧，增加企業向心力、戰斗力和凝聚力，就能提高決策質量，保障高效運作。[Page]
認識團隊存在的價值，就是因為它能有效改善和全面提升企業的業績，保障企業的競爭優勢，是企業持續、穩步發展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。正因如此，受到業界高度重視，并在全球范圍得到廣泛運用，成效非常明顯。從中可知：改善與團隊是一對“孿生兄弟”，團隊的真正價值在于為顧客提供全方位的解決方案，使客戶個性化需求得到全面的滿足，因而使得企業獲得最大的回報和收益。
團隊建設關乎企業的興衰成敗，因此、我們必須正視現實，認識團隊價值，關注團隊動態，加強團隊學習，重視團隊建設，改善團隊運作，組建優秀團隊，再造發展優勢，促進團隊成長壯大，為實現TCL集團多元化、國際化的戰略目標發揮巨大作用！
在團隊建設中我們倡導大家以一種開放、開明的心態對待人與事，堅信“1+1>2”，全面貫徹：“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的經營理念，解決各自為政、小山頭，克服從小團體、局部利益出發的狹義主義，本位主義、官僚主義，堅決破除“小富即安”，不求進取、沒有闖勁，滿足現狀的思潮，避免團隊建設中常見的誤區和陷阱，探索一條符合TCL集團實際、高效運作的團隊建設新途徑。
在全面構建TCL集團精英團隊的活動中，我們一定要解決認識問題，從全局的、戰略的、發展的高度看待團隊建設，明確團隊建設的基本思路，把握團隊管理的真實脈絡，理解團隊示范效應和價值體系，規劃團隊運作，發揮團隊作用，增加團隊戰斗力，提高員工忠誠度，從而形成團隊的強力“磁場”，吸引員工自覺自愿為團隊效力，這樣才能構建高效的團隊組織模式，打造TCL集團未來的精英團隊。
從TCL集團多年的發展歷程來看，我們深知決策者歷來非常重視企業團隊建設，并把團隊建設上升到一個更高層次，納入到企業文化建設的范疇，例如：TCL集團企業精神是：“敬業、誠信、團隊、創新”，它涵蓋了團隊建設的精髓，的確是令人欣慰和鼓舞！也說明決策者早已意識到團隊建設在現代企業發展和市場競爭中所承擔的角色與作用。
二、運用改善策略，打造精英團隊，面向未來挑戰
在這個高度競爭、經濟全球化、客戶至上的大環境中，明確戰略意圖，依靠團隊力量，把握改善策略，加大執行力度，不斷變革創新，運用持續改善方式作為成功的跳板，就能實現企業的“三級”跳躍，有效提升企業績效，達成投資效益最大化。
運用改善策略：一是關注內外客戶，不斷滿足和挖掘客戶的潛在需求，實施零距離的服務工程，讓客戶得到最大的滿意和實惠，從而贏得客戶的信賴和忠誠。二是讓問題浮出水面，不怕問題暴露，有問題并不可怕，只要我們通過團隊的智慧和力量，就能戰勝困難，攻克難關，可怕的是有問題既不敢暴露，又壓制或回避，那就更談不上去解決它、克服它、消滅它。三是大力營造一個誠信、和諧的寬松環境，積極倡導員工廣泛交流、深度互動和共享信息，鼓勵員工不斷探索、不斷嘗試、不斷創新，允許員工在變革創新中犯錯誤，培育團隊建設互相支持，坦誠合作的良好關系。
如何提速實現TCL集團的宏偉藍圖？我們認為大力發展和創建學習型團隊、互補型團隊、智慧型團隊、虛擬型團隊，不斷反思自身過往表現，并從中汲取經驗教訓，善于總結提高，就能少走彎路、減少失誤，使我們的團隊為企業的發展壯大提供優秀的服務和做出卓越的貢獻。
為了實現國際化經營，我們必須敢于面對嚴峻的現實和未來的挑戰，從實戰要求出發，創建富有戰斗力的高效團隊，把領導力、組織力、學習力、創新力、執行力貫穿在整個業績改善策略的活動過程中，以滿足企業不斷變革創新和成長發展的迫切需要。當今的首相任務是要務必明確團隊的奮斗方向和戰略意圖，制定清晰明了的經營策略和戰術計劃，闡述各個階段的奮斗目標和工作成果，界定各個團隊成員的角色定位、工作職責和權限，根據具體的目標任務和完成期限賦予相應的權力，同時、也要求員工敢于承擔責任，此外、我們更要重視每個團隊在集團公司發展戰略中所處的位置和作用，針對各級團隊建立不同的經營目標和評價體系，合理高效配置有限的資源，使之發揮最大效能，為集團總體戰略目標的達成做出應有貢獻。這一點尤為重要和關鍵，每個團隊應該是TCL集團這個大團隊中的一分子，要有大局觀、發展觀、戰略觀，從宏觀、整體層面來考這個問題。[Page]
企業變革創新和戰略目標的成功在很大程度上取決于團隊的全面理解、大力支持和強力執行，在變革創新、改善提升的過程中，集團必然會出臺一系列的政策措施，因此要把握理解、支持和執行三個環節，只有讓團隊成員明確公司的發展愿景和戰略目標，理解公司的變革舉措和經營策略，增強他們的信念，滿足他們的參與感，就能廣開言路、獻計獻策，獲得團隊成員的積極支持，組織才有保障，政策才可落實，計劃就能有效，執行就會到位，改善就見成效，業績就可倍增。在這一點上我們有必要向GE學習，借鑒GE成功的經驗和思路為我所用，當然不可照搬照抄。例如：GE公司為了落實和推動企業多元化戰略，杰克•韋爾奇構建了GE強大的戰略實施和支持體系，共分三個步驟，第一是GE320名高級管理人員每年要集中4天時間研討和制定公司戰略規劃綱要；第二是428名戰略經理每年應集中用2周時間完成全部戰略計劃的制定工作；第三是全公司1萬多名各級經理人員每年都要接受戰略規劃的訓練。杰克•韋爾奇認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。其實這樣做也是各級管理人員培訓學習、交流互動的過程，有利于團隊通過這樣的活動提高認識，統一思想，明確思路，辨明方向，執行有力，加快步伐，實現目標。
從集團層面來說，要重視和抓好大團隊的建設，這個大團隊的組建、錘爍和提升可以帶動各事業本部的團隊成長、壯大和完善，進而推動各事業部、所屬企業之團隊的形成和成熟，最終構建TCL集團多層次、多形式的大團隊組織網絡管理平臺。
為了應對未來的挑戰，我們打造的精英團隊是融學習型團隊、智慧型團隊、高效型團隊、項目型團隊、創新型團隊、互補型團隊、國際化團隊、虛擬型團隊為一體，以保持旺盛的變革激情，激發團隊的戰斗力、執行力，實現企業的快速擴張、高速成長，真正走向國際化市場的大舞臺一展拳腳。
針對我們的國際化戰略，跨國團隊的建設也提到了重要的議事日程上來，這是我們遠洋之行的一項戰略性人力資源規劃工作，也是打開國際門戶的重要策略，特別是在TCL集團對外兼并重組的過程中，如何實現“國內軍團”和“多國軍團”的磨合，更應值得大家深思，例如：我們在越南投資建廠、兼并收購德國施耐德公司、與法國湯姆遜重組合作等全球化的戰略布局中，就不能以企業文化為突破口，更不能以TCL集團企業文化去給人家洗腦（即為民族工業的崛起而奮斗，扛起民族工業的大旗走向世界等經營理念），而是要因地制宜，注重分析和結合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策，這點非常重要；但是在國內我們必須要這樣做，讓加盟TCL集團這個大團隊的每一成員都認同企業的價值觀和經營理念，惟有如此，才能打造TCL集團的精英團隊。
參考文獻：
1、英 斯蒂夫•史密斯《打造團隊》上海世紀出版社 2003.1；
2、英 邁克爾•科倫索《團隊業績 改善策略》上海世紀出版社 2003.1；
3、德 弗洛蒙德•馬里克《如何做一個有效的管理者》北京民主與建設出版社 2002.6；
4、姜汝祥《差距》北京機械工業出版社 2003.7；
5、袁和平《團隊管理》深圳海天出版社 2002.9；
6、英 斯蒂夫•史密斯《創造變革》上海世紀出版社 2003.1。
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