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反思————堅強的中國企業家與脆弱的中國品牌 (1)

時間：2022-08-17 12:58:21 管理科學論文我要投稿

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歷史巨輪總是向前行走的。驀然回首，中國改革開放已經走過30個年頭了。在這個30個歲歲月月里，中國企業家與中國品牌經歷了風風雨雨，嘗遍陽光與甘露，度過白晝與黑夜，與中國一起成長起來。如今，面對全球經濟一體化，無論是駐足而止，還是奮蹄勇進，中國企業家和中國品牌似乎留下了一道哈姆雷特式的命題——堅強的中國企業家與脆弱的中國品牌，從此會以魔力般困惑著國人，讓我們都陷入深深地反思之中……

反思————堅強的中國企業家與脆弱的中國品牌 (1)

尊稱之家，肅然起敬。中國企業家，更是讓我們愛戴與敬佩。單不說中國企業家為社會創造財富價值，先說敢闖的勇氣就值得我們學習一輩子了。因為，30年前的中國改革開放，一沒有經驗，二沒有資金，三沒有技術，真正一窮二白，沒有任何指引，就是他們硬著頭皮沖上去，拼殺出一條充滿荊棘的血路，才真正讓中國企業有起色與成就今天中國經濟的繁榮。他們與改革開放一樣，是中國“摸著石頭過河”的一代。

中國企業家令我們愛戴與敬佩，那中國品牌呢？當我們談論中國企業家時絕對不能忽略與隔離掉中國品牌時，究竟會給予我們什么樣心情，才讓我們也對中國品牌肅然起敬，最好是加上忠誠才完美無缺。企業生存核心價值是品牌，品牌是贏得21世紀競爭的核武器。看看世界上經濟發達國家，那個不是擁有優秀的品牌。如超級大國的美國，擁有世界上1/2的優秀品牌，如可口可樂、微軟、IBM等等；經濟強國的日本，同樣擁有像豐田、松下、索尼等這樣世界品牌；連后起之秀的韓國都擁有三星、LG、現代等強勢品牌。中國品牌呢？改革開放已經30年了，世界500強里只有一個聯想能真正代表中國優秀品牌時，我們不再去埋怨國人“崇洋媚外”的心理，而是中國品牌發展到現在，脆弱的神經觸動我們去反思了。

30年以來，中國企業家滿懷期盼，把中國品牌當成親生兒女一樣，以堅強的毅力，傾注心血，不斷地呵護著中國品牌成長。如今，大浪淘沙，在達爾文《物種起源》的“適者生存”競爭下，有的已經被淘汰成為歷史，有的依然在脆弱的成長著。

當我們為已經成為歷史的中國品牌惋惜時，我們更著眼于依然脆弱成長的中國品牌。在這里，筆者將挑選三個代表中國企業家與中國品牌，與大家一起去反思中國品牌脆弱的原因，讓生存下來的中國品牌告別溫室的脆弱，走進狂風暴雨之中，堅強成長強大起來。

張瑞敏與海爾

“海爾是海。”海納百川，大海是博大的，張瑞敏與海爾也是博大的。當海爾從一個虧空147萬元的集體小廠，經過差不多30年發展，成為中國家電第一品牌時，我們應該敬佩張瑞敏，是他帶領海爾從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。可以這樣說，海爾成功是海爾有一個張瑞敏。但是，在全球經濟一體化，海爾發展到全球化品牌戰略的第四個階段時，所遇到重重困難，并沒有我們夢想的美好時，或許，沒有極時反思，可能成也蕭何，敗也蕭何。

小工廠大夢想

揭開海爾發展歷史，我們會為張瑞敏肅然起敬。1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧空147萬元，產品滯銷，人心渙散。張瑞敏是到農村大隊借錢，才使全廠工人過了一個年。就是這樣，成為了今天海爾的大夢想。

記得魯迅先生說過的話嗎：不在沉默中爆發，就在沉默中毀滅。張瑞敏沒有讓海爾從一個小小的工廠毀滅，而是帶著海爾的大夢想，走出了一條沒有人走過的路。我們可以不懂那個時代，但是我們一定懂張瑞敏的心，他是以一顆堅強的心撐起海爾的，不要忘記，這是中國企業家創業的艱辛，現在留下給我們的除了甜蜜的回憶外，更是我們學習的寶藏。

一個企業家，應該具有一個心。心有多大，事業就有多大。小工廠，一樣可以成就大夢想。海爾，就是張瑞敏懷著一個大夢想的心創造出來的。一個大夢想的心，是中國企業家首要素質。

砸冰箱破先河

大海永遠不會是平靜的，大海是氣勢磅礴的。1985年，僅僅來到海爾不到一年的張瑞敏，就從消費者的信中意識到了產品存在的質量隱患，為了真正喚醒員工的質量意識、市場意識，“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強化質量觀念的警鐘。

“砸冰箱”不僅讓海爾走向了優質產品之路，更重要的是事件影響范圍，破了行業先河，為海爾贏得聲譽，贏得消費者信賴。在當時中國經營還保留著“酒香不怕巷子深”傳統觀念時，張瑞敏能夠打破常規，沖破枷鎖，砸碎有質量問題的冰箱，足見張瑞敏作為一個企業家的防患未然的超強意識與魅力。

聯系到中國2008年9月11日發生的“問題奶粉”事件。先不談“問題奶粉”危害人類健康這一令人氣憤，免得大家上火，要找王老吉喝；單說與1985年張瑞敏意識到產品質量觀念相比，我們現在應該深深地反思一下，中國品牌是不是出現了很大的問題了？中國品牌是不是很脆弱？“問題奶粉”事件一出現，不是一個三鹿有問題，而是中國奶粉行業甚至食品行業都存在很大質量隱患，一根草，可害一車草，難道我們忘記了古訓？難道還不夠說明問題嗎？
出現這樣的倒退，不是叫中國企業家回到過去，過去就讓其過去了，關鍵要把握現在與未來。學習張瑞敏把產品質量搞好，這是創建強勢品牌基礎，沒有這個基礎，去談什么品牌大戰略啊，可能都成為一種海市蜃樓的空談。

其實，在強勢品牌世界里，包括可口可樂、IBM、奔馳、沃爾沃等等世界級品牌，產品質量是必要條件的，建立與完善產品品質標準，在保證產品質量基礎上追求超群品質，是強勢品牌孜孜以求的事情。張瑞敏“砸冰箱”，樹立行業先河，除去公關轟動效應之外，更重要的提醒我們中國企業家——質量安全從產生產品開始時便重要了。所以，在強勢品牌大海里，要想生存下去，生產優質產品是品牌的立身之本。

海爾走進哈佛中國服務響當當

大海是奔騰不息的，大海是令人神往的。1998年3月25日，海爾總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學院的教材。是什么令哈佛對海爾與張瑞敏鐘情呢？不是海爾迅速壯大吸引，而是張瑞敏倡導的海爾服務文化，讓中國服務響當當到哈佛，令這個尊稱為CEO搖籃的學府都感嘆不已。

這里不羅嗦海爾服務是什么樣，海爾服務文化是什么凝聚的。我們來聽聽體驗過海爾服務的人心聲，或許現在可以找十個人問一下，海爾什么最強，或者印象中最深的，肯定有百分之九十個說海爾服務。就是海爾服務文化，讓海爾銷售了很多產品，吸引了更多消費者。

例如，一名想購買個人電腦的消費者，了解到很多電腦品牌的信息，本來一開始沒有考慮購買海爾的，因為海爾本身不是制造電腦的專家。最后，他鬼使神差地選擇購買海爾，是什么原因呢？他說，海爾服務好，壞可以得到很好的服務；并且，海爾“慧眼”設計，真正考慮到保護消費者眼睛健康。這就是消費者真正的心理世界。因為消費者心智里有一個服務的空缺——認為服務好的品牌，肯定是質量好的品牌。海爾第一時間搶占這個心智資源，就會得到消費者青睞。

張瑞敏與海爾走進哈佛，讓世界認識到中國服務，是多么令中國人自豪的事情。可是我們很多行業服務水平依然低下，顧客滿意度依然得不到很好的改善。中國企業家應該好好反思，學習海爾服務文化，是加強企業管理最佳捷徑。

成套家電缺少和諧

大海有時風云變幻，大海有時充滿了善變。2006年9月25日，海爾集團聯合中國標準化協會發布了全球首個成套家電標準。根據該標準的定義，成套家電是指由同一品牌廠家提供，包括白電、黒電、小家電、廚房電器以及娛樂數碼產品在內，具有統一功能和協調外觀的系列家電產品。標準要求成套家電的造型風格統一，產品功能具有關聯性和兼容性，配送、安裝、服務、升級必須一站到位。為了推廣成套家電，海爾在媒體上打出了“時尚生活一站到位”“成套家電和諧生活”的概念，推出了“買成套家電看北京奧運”的促銷活動。海爾希望以此拉動旗下96大門類15000多個規格的產品群的銷售。可是成套家電，并沒有海爾想象中和諧。

海爾發展到今天，我們還可以依稀想起1985年張瑞敏“砸冰箱”事件，海爾起家就是以冰箱和洗衣機的，如今倡導成套家電，無疑是拋棄自己傳統的強項，放大自己的弱項。根據達爾文《物種起源》進化論兩種形式：一種形式是品牌要想保持自己競爭力，要不斷與生物一樣，更新換代，挖掘品牌原生力，這是上漸進化；另一種形式是品牌要想保持發展，要不斷與生物一樣，產生新物種，也就是開創新品類，這是分化。海爾沒有按照進化論發展，必然違反自然發展規律，這從成套家電在市場上可以反饋出來。

因為推出成套家電，無非是想滿足消費者家居所有需求。但是，消費者考慮是品類代表品牌，比如，消費者買彩電時會買創維、買空調時會買格力、買電腦時會買聯想，買手機時會買諾基亞，海爾試圖改變消費者心智，利用“融合”概念來滿足消費者需求是行不通的。

海爾應該借鑒GE實施“數一數二”戰略，結合海爾實際情況，聚焦于兩大戰略：

做大做強海爾品牌：海爾現在有很多產品，包括家用產品的冰箱、洗衣機、電腦、手機、廚衛電器、數碼產品、家居產品等等以及藥業、金融、人壽保險等非家電業務。聚集于冰箱與洗衣機核心業務，以海爾品牌為主導，回歸海爾在消費者心智資源的優勢，打造電冰洗品類代表性品牌。

開創新品類，打造新品牌：假如不舍得砍掉家電業務中電腦、手機、廚衛電器、數碼產品、家居產品等家電產品以及藥業、金融、人壽保險等非家電業務，那么，第一，針對這些家電產品進行整合，挖掘這些家電產品空隙，另起新品牌名；第二，拆分藥業、金融、人壽保險等非家電業務，也重新定位命名，讓其獨立發展。

這時候，張瑞敏是否拿出“砸冰箱”的勇氣，進行“海爾瘦身行動”呢！只有通過這樣聚焦與修剪，海爾才可能在消費者認知中清晰起來，未來才具有核心競爭力，那時候，或許，一個世界，一個家，海爾真正實現世界級家電品牌的夢想就不會再遙遠了。

宗慶后與娃哈哈

談到宗慶后與娃哈哈，就會想起印象中孩提時喝娃哈哈，那句“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告語。確實，娃哈哈可能伴隨著一代孩子的成長。翻開宗慶后的創辦娃哈哈的歷史，我們除了敬佩以外還是敬佩：1978年，33歲的宗慶后入校辦廠做推銷員；1987年，宗慶后承包校辦企業經銷部的時候，已42歲，騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢；1988年，娃哈哈兒童營養液推出，迅速竄紅；如今，娃哈哈已經成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業。但是，由于與達能合作的問題，宗慶后是否能在商標之爭勝出，繼續推動娃哈哈向前進呢！

商標之爭折射中國品牌脆弱

娃哈哈商標之爭的塵埃還沒有落地，宗慶后還在堅強奮斗，可能持續蔓延下去。商標之爭留給我們中國企業家的反思，不僅僅是一個娃哈哈品牌的問題，而是折射到整個中國品牌脆弱的問題。從這場塵埃持久沒有落定的商標之爭里，我們可以看出跨國公司的戰略意圖，以及我們中國企業家對品牌管理的脆弱。

先來說跨國公司的戰略意圖。一開始，跨國公司，包括國際廣告公司以及咨詢服務公司，都宣傳這樣一個事實，那就是打造品牌需要一個長期投資過程，沒有雄厚資金支持，品牌打造是不能成功的。從戰略上嚇唬中國企業家不敢去做品牌，讓中國企業家乖乖聽話，持續做代加工，歐洲時報曾經評論過：做世界加工廠，只不過是跨國企業給中國戴一頂帽子，剛戴時很舒服，戴久了，就有危害了。如今中國大量制造工廠倒閉，就說明了這個危害性的嚴重。

其次，還有中國企業家敢做品牌是嗎？那就幫助中國品牌進行形象塑造，為中國企業家描繪品牌遠景，還沒有等到形象樹立與遠景來臨時，

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