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《華為沒有秘密》讀后感2000字
《華為沒有秘密》讀后感2000字
劉曉曄
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有秘密》是本"大書",里面的文章時間跨度達18年，涉及華為成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發展的困惑開始了解密之旅。
華為是如何開展創新的？
華為的創新不是顛覆性地將一切推到重來，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵" "先僵化，后優化，再固化" "創新是70%的繼承+30%的創造" "創新就是改進，改良和改善" 等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。
通過華為的經驗，只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。
3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪里傾斜，企業激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下來。
但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(www.baimashangsha.com)家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了來自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的電話" 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發活力的本質。
不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵來自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶來的只有非物質激勵。
與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質激勵：如山，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優勝？
華為強調"海盜文化",即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下來的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮斗者。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守著三點準則：
第一、商業模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客戶導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。
第三 企業文化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在文化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都來自IBM.光在IPD和ISC兩個項目，IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業文化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。
結語
細細讀來，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
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