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再論入世之初，我們干什么？:部署積極防御

時間：2023-02-23 21:15:10 新聞傳媒學論文我要投稿

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　內容提要：
前沿防御：在前沿部署力量，封鎖可能的進攻路線。
運動防御：尋找機遇，移動陣地，把優勢擴展到新的領域。
深層防御：進攻自我，通過持續的創新滿足受眾。
合爭防御：與潛在的競爭對手建立聯盟，把威脅轉變為機遇。
收縮防御：從薄弱環節撤退，收縮防線與地盤。
一眨眼，中國入世快一年。
機遇與挑戰撲面而來！應對機遇，要競爭機遇份額；應對挑戰，要部署積極防御。
“防御決不是單純的盾牌，而是由巧妙打擊組成的盾牌！”這是德國軍事理論家克勞塞維茨的名言，也是積極防御的精髓。把這個思想用于媒體競爭，好的防御戰在本質上是進攻的，其目標很明確，要保衛并擴大自己的市場份額！
一、前沿防御
一條軍事格言說，如果在戰線四周的任何方向上設防，那要付出極高的代價。防御，以了解威脅的性質為前提。明確對手可能從何處進攻，在前沿部署力量，封鎖可能被利用的空隙。
按中國入世承諾，3年內逐步開放書報雜志的分銷服務。2001年，一些有外資背景的書報商看好天津的報刊零售市場，天津日報社搶先一步，在全市新建550個新報亭。年底，再引入三家上市公司資本組建新公司，建立起以“天津日報新報亭”為依托的報刊連鎖經營網絡，負責天津日報社“六報兩刊”的總代理發行和其它書報刊品種的發行，牢牢控制了天津市近70％的報刊零售市場的終端。

前沿防御，一個用處是封鎖。提高進入壁壘，扼制可能的進攻路線。另一個用處是威懾。現在行走在天津市區的大街上，每幾分鐘便可看到一個“天津日報新報亭”。它增加防御的“透明度”，塑造防御者高度警覺的頑強形象，傳達出保衛自己地位的清晰意圖。它會影響挑戰者的前期決策，覺得在這兒發動進攻不太有吸引力。再一個用處是練兵，在前沿鍛煉隊伍。
在國外創造了巨大收視奇觀的“真人秀”，美國哥倫比亞廣播公司的《幸存者》，已被中央電視臺引進播出。如果我們沒有類似節目相抗衡，真人秀再進來就“如入無人之境”。競爭對手都是愛好和平的——如拿破侖一貫聲稱的那樣，他非常愿意和和平平進入別國。要使“和平進入”不能得逞，我們必須設防。國內真人秀的首次嘗試是2000年廣東電視臺推出的《生存大挑戰》。2001年，又有七、八家電視臺或節目制作公司發起制作這類節目，或走進香格里拉，或爬雪山過草地，或進軍生命禁區——高原無人區等等。
效果并不都理想，有的半途而廢，有的草草收場，《走進香格里拉》還差點出現失控的局面。但是，這是本土真人秀鍛煉隊伍的必須“學費”。瞄準大有潛力的新興市場，迅速推出一系列“試銷”產品，盡快積累對中國觀眾欣賞習慣和審美習慣的認知，培養適合本土文化土壤的節目制作人才。廣東臺的《生存大挑戰》已達三屆，第一屆是兩男一女挑戰到底；第二屆是20人的隊伍，分為生存隊與挑戰隊的競爭淘汰；2002年的第三屆則設計為8個“美女闖天關”。一屆比一屆有改進和提高。
也唯有在前沿防御中鍛煉隊伍，才能起到前面說的封鎖與威懾的作用。戰爭的邏輯是威力；和平的邏輯是均衡。面對精兵強將的森嚴壁壘，對方才會明白：進攻就必須與防御者正面沖突，進攻者必須支付“高額的入場費”，無法不戰或小戰就輕而易舉得到一個灘頭陣地！在防御方占絕對優勢的前沿，沖突很少發生，那里將出現一種“保守型”的競爭：防御方含威不露，進攻方小心溫和，因為雙方都能預見對方的行動，而大家對此又都心照不宣。
二、運動防御
前沿防御是在既有陣地上部署力量，封鎖可能的進攻路線；運動防御則是尋找機遇，移動陣地，把優勢擴展到新的領域。
近期，我國政策的幾個重要變動為媒體發展提供了更廣闊的空間，如允許跨地區經營，多媒體兼營。但按通常理解的跨地區辦媒體，如廣東去上海辦報，或者上海與廣東合作辦報。在當前是不好操作的。上海文匯新民聯合報業集團另辟蹊徑——“跨地區辦報也有個本地化問題”。將旗下的《上海星期三》40個版面傳到揚州，換上當地新聞和廣告，出版了《揚州星期三》。既是“品牌輸出”，又得實利，每期收取幾千元，一年就有幾十萬的進賬。
當代競爭的特點之一是“多點競爭”。競爭者不限于某一點、某幾條戰線的對抗，而是在多個領域和地區錯綜復雜地爭奪。近年來，境外傳媒通過收購、合并等手段，形成規模龐大的多媒體集團，在全球展開角逐，就是多點競爭在傳媒業的表現。而我國傳媒要面對的，也就是這樣的跨國傳媒巨頭。它們目前還因為各種限制放不開手腳，克勞塞維茨認為這正是“防御的優點”，因為進攻者沒有利用的時間或地形，防御者都可以利用。為避免被動應付，就要主動制造變化，駕馭局勢，有遠見地、可控制地多搶占一些制高點，因為最終的勝負要由更寬廣領域內的“多點”對壘來決定。
運動防御，從消極方面看，是避免站在原地不動，靜等挑戰者的攻擊；從積極方面看，則是開拓戰略自由度，重劃競爭空間。或者擴大空間建立關聯得到聯合的好處；或者選擇特殊方向凝聚力量適應專門的目標。網絡，這又是一個我們承諾開放的領域。而現有國內網絡媒體的規模都太小，不足以應對境外品牌的沖擊。今年5月，上海東方網與上海文新報業集團、上海文廣集團聯手創辦了中國第一張專業體育日報——《上海東方體育日報》。東方網還斥資參與組建上海的體育媒體管理經營公司，介入傳統媒體的經營管理。捷足先登進入某一新市場，既可以獲得市場領先者的優勢，又為以后在該市場獲取規模效益打下基礎，還為阻擊后進入者作好準備。


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但是，這有個前提。北京光線電視傳播公司的《娛樂現場》、《海外娛樂現場》等節目大獲成功后，有人建議它進入時尚、生活、科技、財經等領域，都被其總裁否定掉了。卻在北京申辦奧運會成功后的第14天，斥資2000萬推出《體育界》。打出“體育娛樂化”的旗號，要把體育內容裝進娛樂的模子里，鞏固娛樂傳播優勢的同時開辟體育傳播市場。美國學者理查德•盧墨特提出“有控制的多樣化”效果最好，實施這種戰略的公司“只進入那些建筑在某種主要的長處或能力基礎上的，能從中汲取力量并擴大這種力量的行業。不愿向它們不熟悉的領域投資。”這些公司“是把某種主要的技術或長處作為其多樣化經營戰略的基礎的。”這就是運動防御的必要前提。
三、深層防御
2001年，三大境外媒體：鳳凰衛視、美國在線－時代華納和新聞集團獲得在廣東的頻道落地權。使得本來已受香港電視沖擊的廣東電視面臨更加劇烈的挑戰，有人甚至用“雪上加霜”來形容。《南方電視學刊》邀請部分紙媒體討論：“廣東電視如何與狼共舞？”得出結論：“與其雪上加霜，不如絕地而起！”“一個電視臺，其真正的生命力、核心的競爭力在于，通過持續的創新滿足受眾需求。”
營銷學家里斯與特勞特指出：“最好的防御策略是進攻自我的勇氣。”“比IBM更便宜、更出色！”這是計算機行業的霸主IBM的經典防御策略。它不斷推出更新更好的產品，以取代自己的過時產品。里斯與特勞特說：“進攻自我可能會犧牲眼前的利益，但卻有一個最大的好處，就是保衛市場占有率。”事實證明，顧客一直都在期待IBM的新產品問世。與紙媒體的討論相呼應，廣東衛視也在深刻反省。認為自己缺乏湖南衛視的娛樂特色、山東衛視的鄉村特色、浙江衛視的人文特色那樣的頻道整體形象；大部分欄目設置定位不清，內容界定模糊；節目樣式陳舊，制作粗糙。因而，必須“進攻自我”，打造新型——“比廣東衛視更出色！”今年6月，經過半年多的醞釀和籌措，廣東衛視“2002年新版”與廣大觀眾見面。
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湯因比認為，一部人類文明史就是人類面對自然和社會的挑戰而不斷應戰的歷史。而應戰成功的關鍵，又在由挑戰刺激而自強不息，讓今日之我進攻昨日之我——“比人類更強大、更出色！”近年來，國內媒體的改版之風此起彼伏，有成功，有失敗，但我們不能忽視中國媒體進攻自我、應對挑戰的智慧和勇氣。進一步說，談到入世后中國電視的應對策略，中國電視藝術家協會主席楊偉光提出了“十化”：觀念現代化；媒體集團化；內容民族化；節目優質化；防止媚俗化；改革要深化；銷售市場化；技術設備數字化；覆蓋全球化；隊伍優秀化。這“十化”，基本都是中國媒體尤其是電視媒體正在實施的；其中的相當部分，都可以歸結為進攻自我，通過持續的創新滿足受眾。也就是深層防御。
入世之后的中國，唯一可確定的是開放的不可逆轉性。要注意區分由開放帶來的兩種不同性質的挑戰。有些挑戰要及時處理和解決，像BBC World Service近期多次違反英國廣播公司與中國國際電視總公司達成的有關協議，今年7月，中國國際電視總公司依據并履行該協議的規定，關閉BBC電視新聞在中國的落地信號。另一些挑戰則要準備同它一道生活，境外媒體與本土媒體的競爭，就是這類綿綿不絕的永恒挑戰，永遠沒有、也絕不會有徹底解決的一天。而這種競爭，能促成中國媒體自強不息的更新和再生——“比中國媒體更強大、更出色！”那就是入世帶給中國媒體的最大收獲。
四、合爭防御
當代競爭的一個特點，是單槍匹馬的孤膽英雄時代結束了。競爭不再是單個競爭者之間的較量，而是競爭者結成各種聯盟，較量是在己方聯盟與對方聯盟之間發生的。競爭愈激烈愈需要合作，當今是“合爭”的時代！
2001年10月，CCTV中國國際電視總公司與香港鳳凰衛視簽署《戰略合作協議》，共同開拓北美電視市場；組建合資公司，開拓全球華語電視市場。2001年，中央電視臺還與美國在線－時代華納、新聞集團等簽訂了合作協議，促成CCTV－4和 CCTV－9節目在美國主流社會落地入戶。同年，這兩個頻道還在歐洲地區大面積落地，并與挪威、坦桑尼亞、津巴布韋、新西蘭奧克蘭、新加坡聯合早報電視新聞頻道等簽約落地。
合爭防御，既“爭”又“防”，使進攻與防御交織成復雜狀態。這種進攻，可以攻入對方的主流市場——像在美國主流社會落地；又可以攻入對方的細分市場——像開拓全球華語電視市場；還可以攻入對方某些沒有涉足或涉足不深的市場——像坦桑尼亞、津巴布韋的市場。每結成聯盟進入一個新市場，就把自己的影響和勢力擴展到新的領域。
合爭防御，最值得注意的是與潛在的競爭對手建立聯盟，把威脅轉變為機遇。不要把競爭對手看成鐵板一塊，要仔細區分“好”競爭對手和“壞”競爭對手。好競爭對手協助市場開發，扼制其它的“第三者插足”，并不會帶來太嚴重的長期威脅。壞競爭對手恰恰相反，造成曠日持久的沖突。找到好競爭對手結盟是“福氣”！中國入世，不是被迫與強加，而是主動地選擇和參與，目的之一就是要“迎進”一批好競爭對手。


再論入世之初，我們干什么？:部署積極防御　
入世之后，國內競爭國際化，國際競爭國內化。合爭的可能性和范圍都大大增加。當前對期刊界的一個現象議論頗多，一些本土雜志與境外雜志有版權合作，引進對方的某些內容。有人說是“引狼入室”。大概是把境外媒體一概看成“洪水猛獸”，要“御敵于國門之外”吧！且不說這根本不現實，這種心態還會妨礙尋找好競爭對手來結成同盟。央視結盟向境外發展可以，期刊結盟在境內發展怎么就不行？境外境內，目的則一，發展是硬道理！結盟只是手段。
合爭防御，把對手變盟友。既可以避免在特定市場上進行過早或不必要的競爭，尤其是避免在積聚有效實力之前與對手拼消耗地惡戰；又可以獲取與自己的資源互為補充的資源，共同防御第三者的侵入；還可以以盟友為鏡子，迅速學習對方先進的科技手段和經營管理經驗；其效益是多方面的。
五、收縮防御
任何防御，都不是必須保衛所有的領域。資源總是有限的，防線太長，兵力太分散，將什么也防守不了。這時候，有計劃地從某些薄弱環節撤退，收縮防線與地盤，倒是個更好的選擇。上海文新報業集團提出：要眼睛盯著市場，抓緊時間夯實內部管理，用2～3年的時間，剝離不良資產，堵住各個“出血點”。成立集團兩年中，它們陸續停刊了《文匯生活導報》、《文匯電影時報》（并入《文匯報》影視版）和《漫畫世界》（并入《新民晚報》漫畫版）。或撤掉產品，或壓縮規模，或者兩者兼而有之。
收縮防御的要點在于，放棄較弱的領域把力量重新分配到較強的領域，根本原則還是集中兵力。中國入世之后，所謂“強”與“弱”，要按照新的形勢，新的競爭對手來衡量。在那些沒有優勢的領域——文新報業集團所謂的“出血點”；或目前的優勢勢必不能保持的領域；投資防御都不合適。目前還有優勢，那就盡可能創造現金——快快收割；當優勢不再時毅然放棄——賺了錢就跑！媒體應當最優化而不是最大化其防御投資。
以上逐一論述了五種積極防御。需要強調的是，防御是要投資的，而防御帶來的好處常常是難以衡量的，因為成功的防御意味著不測風云根本沒有發生！目前，妨礙中國媒體投資防御的最大陷阱，就是迷信“入世緩沖期”。它本指各行各業承諾開放時間之前的保護期，以及根據“發展中國家特別待遇”的原則，對特定行業開放與否和開放程度的自主權。但是，“入世緩沖期”不是靜止和永恒的。2002年7月，美日歐10大旅行社開始在上海開辦合資、獨資旅行社，與中國入世時對旅游業的承諾相比，這一步驟提前了3年！換句話說，中國旅游業的“入世緩沖期”提前3年結束！回到傳媒業，境外傳媒既在按我國承諾的時間表進入——如進口20部外國電影；又在以個別談判的方式提前進入——如“星空衛視”在廣州、肇慶開播。遲鈍了可不行……當威脅迫在眉睫時才開始行動，可能已經為時太晚！
資料來源：
李靖：《引入資本運作創建報刊連鎖經營網絡做大黨報品牌牢牢占領意識形態陣地》，天津日報網，2002／3／19
蔡賢盛：《論電視進入品牌時代》，《南方電視學刊》2002（2）
張輝鋒：《當前中國報業發展的若干熱點問題——文匯新民聯合報業集團總經理顧行偉訪談錄》，《新聞記者》，2002（7）
《上海東方體育日報面世》，東方網，2002／5／18
張春平：《王長田：成功，與野心為伴》，載成思行、燕華主編：《與傳媒界名流談心》，268～272頁，新世界出版社，2002
《廣東電視如何與狼共舞？——聽聽紙媒體的聲音》，《南方電視學刊》2002（2）
馮令沂、肖樅：《廣東衛視2002改版的操作和思考》，《南方電視學刊》2002（4）
《頒獎交流應戰暢想——全國省市電視臺優秀專欄節目頒獎》，《南方電視學刊》2002（2）
《媒體專刊·廣電版》，第26期，新華傳媒工場出品，2002／7／16
《中國中央電視臺與香港鳳凰衛視組建合資公司》，ChinaByte綜合消息，2001／10／30
趙化勇：《全球化背景下央視的改革與發展》，《電視研究》2002（5）
霍中彥、高改芳：《提前3年中國旅游破殼迎戰》，《成都商報》2002／7／17


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