別被西方人對企業文化的偏見所誤導

別被西方人對企業文化的偏見所誤導

　　西方人發現東方人的企業與西方人的企業有兩點主要的不同之處：其一是東方人的企業中往往沒有需要外部人員（律師）來插手參與簽署的雇員聘用合同，其二是企業內部有一種西方企業中所沒有氣氛，這是一種文化，他們稱之為企業文化。

　　威諾經過思考這種企業文化一般有如下特征：

　　（1）公司內有一種精神飽滿的氣氛，每個員工對工作都有責任感和積極性。

　　（2）人們在為公司目標努力時，齊心協力。

　　（3）公司員工之間有自由通暢的交流溝通渠道。

　　（4）決策被委托給相關的工作部門進行。

　　（5）可以做到下情上達，上情下達。

　　威廉·伍奇（William　Ouchi）在《Z理論》中也表達了類似的看法：

　　（1）提供一個待人誠實、批評中肯的場所。

　　（2）人們互相信任、友好、一起工作。

　　（3）同心協力的團隊工作方式。

　　（4）走動式管理。

　　（5）將人才視為資源。

　　麥金西的7－S結構的管理思想表達了他將戰略（Strategy）、結構（Structure）、系統（System）、風格（Style）、人員（Staff）、共同價值觀（Shared　Values）以及技能（Skills）看作是企業文化這個函數的7個變量。

　　我發現直到現在，沒有哪位東方人對西方人這種似是而非的說法提出過什么異議。

　　我認為，這純粹是用西方人的思維方式看待東方文化和東方人。無論是他們列出的特征也好，變量也好，充其量是在觀察東方人的企業之后得出的陳述報告，而沒有看到企業文化的本質。

　　西方人在考察東方人的成功企業時，是在將腳步邁進了東方人企業的大門之后進行的，此時所遇到的人都已企業化，他們的觀察也只能從此而始。

　　而實際上東方人從外部帶入企業內部的東西，西方人就看不到了，或者說忽視了。不管是溝通方式、團隊精神還是組織氣氛，這些東西的形成，不是企業家創造出來的，頂多是經企業家加工而成的管理軟件。松下幸之助就沒有辦法把由美國人組成的公司治理成松下企業。

　　東方人將他們從懂事開始所受到的文化熏陶，鑄成了他們對世界的理解，這是一個不自覺的過程。不管他們進不進企業，進這個企業還是進那個企業，這些思想意識已經在其頭腦中形成。西方人僅僅用他們考察植物性狀的方式來看待企業文化，實際上并未觸及文化的本來內涵。

　　肖恩（Sehein）還將企業文化形成過程劃分為不同的層次，第一層是“人工”層，即外表部分，如制服式樣、條幅標語及有聲宣傳等。第二層次包含了人們用來指導其行為的價值觀和原則，比如規章，對以往事件的報道等等。第三個層次包含了有關對人性、環境及人際關系的基本認識。肖恩的意見中，只有第三層次才剛觸及了企業文化的邊緣。說是邊緣，是因為如果說這就是企業文化的話，也是可以通過“后天”（進企業之后）教育來人為樹立一種新的企業文化。他們都沒有看到“先天”（進企業之前）素質的決定性影響。

　　前一階段，“企業形象設計”曾經也在中國火了一陣，一些有點富余資金的企業花了幾萬十幾萬元的資金請廣告公司設計了標識、包裝甚至制服和廣告詞，實際效果除了“千金散盡”之外，過一陣子也就依然故我了。這是也受了西方人那種對企業文化的片面理解的影響，只注意外在或者只做表面文章的結果。

　　企業文化建設要求練內功。

　　有遠見的企業領導人，即有文化素養的管理者，能從對員工的多數人的文化底蘊的研究中找出能形成優勢的文化氛圍，并從這個主流文化的特點中找出可以對企業經營目標造成正面影響的那部分大力宏揚之，抑制住主流文化中那些不利實現經營目標的部分，或花費少量資金將這部分負面影響予以扭轉或轉移其作用方向，這才是建設企業文化的中心內容。

　　例如五十年代，中國企業資金普遍貧乏，但那時能用平均主義加精神鼓勵為主的方法調動最大多數人的積極性，既照顧了有突出貢獻者，也帶動了能力稍差者，不失為一種良好的企業文化營造方式。那時的成功處就在于把工作做到了實在的基礎上：中國人的不患寡患不均以及崇尚義羞言利的思想。

　　現在形式變了，管理者們怎樣在變化了的形勢面前把企業文化建設工作搞好呢？我建議的方法是研究企業性質和特點，調查分析員工們的觀念，先投其所好，再因勢利導。這不光要有耐心，自己還要先學習和思考，你的作品能感動自己之后才能喚起眾人。當你的企業文化建設工程實施一段時間之后，到你想總結一下你的工作效果時，再搬出“7－S”之類的條條來進行測驗。西方人從客觀角度觀察事物的能耐，還是優于我們的。在這方面能向他們學習的僅僅到此為止。