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我國現代物流存在的三個問題
九十年代末，電子商務的泡沫第一次引發了人們對物流的關注。大家發現 ：傳統倉庫比比皆是，但沒有裝卸平臺，沒有雨棚，沒有合理通道，沒有托盤和叉車，毫無規劃；各種物流單據通過手工錄入和電話傳真的方式進行傳遞，重復作業和錯誤理解不僅阻礙了信息流的順暢，同時也大大增加了物流成本；各種運輸車輛大量閑置，所有的運輸公司都在進行慘烈的價格戰，但大批制造分銷企業的物流部門卻為找不到一個合適的物流服務供應商而頭痛。缺少現代化的物流基礎設施，缺少使能的信息技術，缺少專業化的物流管理及人才，中國的現代化物流幾乎處于一個空白的階段。中國的物流費用高達整個國民生產總值的25 %，而美國和澳大利亞花了大約30年的時間將總體費用從25% 降到10%，中國需要多少年的時間才能實現這一目標？目前中國物流業發展的困難在哪里？改善這種現狀的驅動力是什么？
我們認為物流行業目前存在的最大問題是：
企業物流外包受到限制
物流是"第三利潤源泉"的炒作和研討會專家們的輿論有時誤導了企業業主，很多企業以為物流隱含了很多可改善的空間，這本身沒有錯，但是企業業主們認為要壓縮單一的運輸或倉儲成本時，如：有的企業提出明年運輸成本硬性降低20%，倉儲降低10%，這種物流策略顯然給第三方物流公司和企業物流部門都帶來了非常大的壓力。成本降低的同時，往往是服務質量的下降，如 ：運輸中在途跟蹤的減少，拼車的增加，回程車的大量應用，從而引發了貨物整車丟失，或是貨物因拼車而被其他產品污染等各類事故的發生，最終結果是導致了成本的變相增加，而不是減少。
在決定物流業務是否外包之前，確認企業的核心競爭力是什么極為關鍵，是產品的研發能力？還是銷售渠道的建設？亦或是售后服務？在確定物流不是企業的核心競爭力后，才能決定是否外包物流業務。但是在外包策略確定之后，哪些業務外包給專業第三方物流公司，哪些是要保留給自己的物流部門，這些都要考慮清楚，而歸根結底要看物流策略是否符合企業的發展戰略。 與此同時，企業在外包物流業務之前，很重要的一點是一定要先明確本企業的物流總成本，只有進行了詳細的物流總成本審計后，在外包物流業務時才能夠知道究竟物流業務外包是否給自己帶來利益，能夠體現在財務報表上的收益究竟有多少？
所以企業在管理物流時，首先要配合企業的發展戰略來制定企業的物流發展戰略。外包的目的究竟是降低成本還是改善運作質量，或是提升客戶服務水平，然后是分析企業自身的物流成本并與物流外包成本進行比較，這是物流外包的前提條件。同時利用物流作為杠桿來改善企業財務業績才是企業決策者的真正法寶。
物流園區建設前缺少必要的商業計劃
在近幾年來的物流熱潮中，物流中心的建設可謂如火如荼，不僅許多經濟發達城市規劃建設了大型物流基地，許多中小城市也相繼投資或計劃投資興建物流園區。在這些由政府或民間投資的物流項目中，真正做到科學規劃的卻不在多數。
物流園區屬于工業地產投資范疇，在西方發達國家它的投資收益率大概在6-8%左右，是基礎設施型長線投資項目。投資方所獲得的收益通常來自租金回報和土地增值回報。物流園區在做規劃時要考慮區域經濟水平、目標客戶行業、零售業的區域配送以及整個園區的功能定位。不同的物流園區，投資策略不同，有的是一次性投資建設，也有的是滾動投資。
投資建設一個物流園區并獲取良性收益的前提是通過市場分析確定市場定位的物流樞紐商業計劃。擬定商業計劃的過程通常要經過宏觀分析、區域分析、產業分析、市場定位、發現目標客戶和功能性設計幾個階段。
建立現代化物流園區，必須以市場環境為基礎，以戰略發展目標為指導，從物流園區的選址、類型、規模的確定，到物流園區功能、設施的設計，到物流園區的經營管理模式的選擇，都必須與市場環境和戰略發展目標緊密相連。同時物流園區所在區域內的交通、通訊、物流資源等基礎設施能否支持物流園區的正常運行是分析園區發展潛力與可拓展性的前提條件。
在商業計劃的過程中，有很多人忽視了對不同產業類型發展潛力及趨勢的分析，這就為日后的招商工作和業務拓展帶來阻礙。不同的產業對于物流園區的類型、設計和運作要求都不同，錯誤的產業定位將無法吸引到目標客戶。而物流園區的功能分區和所需設備等功能性設計是要根據目標客戶吞吐量、庫存量、訂單特性、單位庫存特征等詳細數據，加以分析、歸納，結合未來物流量增長預測來完成的。
物流信息系統供應商 不了解客戶的應用需求
物流業是一個對信息技術依賴性相對較強的行業，這已經不是個秘密，因而在物流公司如雨后春筍般成立起來的同時，物流信息服務商也隨之大量涌現。一大批IT公司或自行開發或代理國外成熟產品，為國內的客戶企業提供多種多樣的倉庫管理和運輸管理系統、訂單管理系統、衛星定位系統、還有條碼管理系統等等。但這些系統只能解決物流交易層面上的信息處理問題，即使是炙手可熱的ERP系統，其價值也只體現在可以生成主生產計劃和圍繞主生產計劃的采購需求，并通過以訂單對其財務集中管理。
快步易捷曾經花了三個月的時間，對國內已經成功實施了包括SAP、Oracle和Baan等知名ERP系統的制造和分銷企業做了關于物流信息系統的調研，我們發現：如下一些問題還沒有得到系統的支持，同時，由于ERP的設計理念的限制，也難以在ERP本身的范疇內得到良好的解決（初步結果見后表一）。
通過調研，我們還發現幾乎所有應用ERP的企業都尚未建立基本的供應鏈計劃調度系統。無論是消費類電子還是日用消費品，嚴格地按訂單生產是不可能的。即便是Dell的直銷模式也需要8天的庫存。因為消費者，乃至零售店都不可能容忍等待一個包括完整生產和物流過程的交貨周期。因而，以預測為基礎，考慮各種約束條件的計劃和調度必不可少 ：包括庫存計劃、進貨計劃、運輸計劃等等。然而，目前這些計劃在國內企業中基本上是處于一個原始的、完全人工的狀態，反映在ERP中的僅僅是計劃調度的結果。
大多數物流信息服務商單一地站在IT的角度來考慮物流問題，他們看到的只能是一些表面現象，而如果要真正解決諸如 ：設立幾級倉庫？多少個？放在哪些城市？采用交叉理貨還是囤貨？采取每日補貨還是整車補貨？選擇公路運輸還是鐵路？制定什么樣的策略來控制庫存？等等。長期困撓企業的難題卻一定需要深入到物流的實際運作中去。僅僅通過一些運作系統提高交易效率，它起到的只是降低物流運作成本的作用。真正的物流解決方案絕不是用IT去支撐物流，而是要利用I
T系統去創造新的物流模式。
推動中國物流現代化，建立高效供應鏈體系不僅僅是一個簡單的口號，而需要從供應鏈變革的思路到形成清晰的供應鏈戰略，從戰略到系統而可行的實施方案，從方案到組織結構、IT系統及運作模式等等各方面的具體落實，到一步步創造體現在企業財務報表中量化的真實收益和競爭優勢。
我們不難預見：伴隨著品牌集中、資本重組、零售崛起、加入WTO，中國的各個行業正在經歷改革開放后最令人興奮的巨大變革。新的業態模式和產業領袖將在未來5～10年的變革中誕生。
與過去不同的是，供應鏈創新第一次成為產業變革中最動聽的主旋律。
未來三年中，在消費類電子領域，最成功的制造商和零售商將在消費者個性化要求不斷提高、價格不斷下降、競爭對手難以支撐巨大虧損的市場中獲得持續的利潤和增長。因為他們共同構成的高效供應鏈將使產品從下線到消費者的旅行過程從60天以上縮短到15天以內，從停留6 ～ 8次減少到3 ～ 4次，供應鏈總成本下降三分之二以上。
未來五年中，我們買一輛中檔的國產轎車將只需要用不到現價一半的價格，并且在中國任何一個角落都可以獲得一流的服務。因為最優秀的汽車制造商將與他們最優秀的零部件合作伙伴、最優秀的售后維修網絡一起，從今天各自為政的純粹買賣關系開始，建立一體化的供應鏈協作體系，從而將高成本的整車廠、假冒偽劣備件商、不可靠的汽修廠擠出市場。
未來五年中，我們會看到最有創造力的十幾家物流企業在中國得以飛速發展，盡管今天他們的營業收入可能只有數千萬美元，對整體市場微不足道，然而他們將逐漸整合現在上百萬間運輸公司，他們所提供的專業外包服務將成為各個產業供應鏈必需的運作平臺，最終他們將占有中國總體物流市場的半壁江山。
我們還會看到區域性的物流樞紐逐漸替代混亂、低效的貨站和停車場，供應鏈創新正在驅動著一個個產業群的變革，在一切變革的背后，對內降低成本，對外開拓利潤空間是不變的目的，而供應鏈協作則是讓理想成為現實的利器。
快步易捷ERP調研分析：
為了明確ERP在物流方面的作用，快步易捷對11家制造及分銷企業進行了調研，有9家具有如下特點：
1、 公司在所在行業營業規模均在國內前五名；
2、 均采用了全球最著名的ERP系統軟件；
3、 公司管理層均認為ERP的實施是成功的；
從下面的調研結果可以看出，只有2家企業滿意ERP的倉儲和運輸功能，并打算接著應用，其余的企業要么已經建立了專用的WMS系統，要么準備采用。
另外，只有1家企業運用了ERP的計劃模塊，2家準備運用，其余幾家要么準備采用，要么已經采用。
同時，在調研中，這些已經成功實施ERP的企業，尚未有一家企業認為自己建立了供應鏈管理系統，無論是以倉儲和運輸為主的供應鏈執行，還是以庫存計劃為主的供應鏈調度均基本未開始應用。
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