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企業信息化不是一次性消費
企業信息化的內容很多，在技術方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等，在自動控制和數據采集方面有DCS，在質量管理方面有SPC等，這說明企業信息化選型是一件涉及面很廣，需要全面規劃的系統工程。企業的信息化戰略是為企業經營戰略服務的。信息化的內容非常廣泛，不可能一下子全部實現，這就決定了企業信息化建設是一種長期性的投資，而不是一次性的消費。不同行業不同企業對信息化的需求是不同的，因此，必須根據每個企業的經營戰略需求做好信息化的長遠規劃，并以解決最迫切和急需的問題作為企業信息化的切入點。
那么，如何將企業的經營戰略轉換為信息化戰略，我們不妨舉一個簡化的分析方法加以說明。通過“高標準定位(benchmarking)”分析，一個企業發現它的銷售利潤率與同行業中的排頭兵或競爭對手相比，相距甚遠，影響到企業的可持續發展；必須在短期內改變這種狀態。首先要先做企業管理診斷，分析造成銷售利潤率低的原因，通常可以采用“魚刺法”，逐層剖析，找出最深層次的根源。
銷售利潤率低的原因可以歸納為“銷售量小”和“成本高”兩大類，每一類又可以進一步分解為各種原因，其中有技術問題，也有管理問題。粗線條的方框是可以通過實施ERP系統解決的因素，但不是全部。這說明ERP雖然是不可少的，但不是萬能的。要對各種制約因素影響力的大小估計百分比，予以量化，分清輕重緩急。
下一步要建立企業的戰略目標。如果戰略目標是希望在3年內把銷售利潤率提高30%，就要在增加銷售額和降低成本兩方面采取措施，同時要縮短貨款回收時間。
假定企業已經實施了CAD和PDM系統，但是，單靠企業自身的力量仍然不能開發出高附加值的產品，這就要聯合其他合作伙伴搞合作開發，在這一方面需要協同產品商務(CPC)的支持。為了縮短產品上市時間，還需要聯合另一些制造業的合作伙伴，搞網絡制造和協同商務，這需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戲，但它需要ERP系統支持。而縮短貨款回收期要求掌握客戶的信息，管理好客戶關系，需要CRM和ERP。每一種措施對實現期望值的影響力是不同的，同樣要估計百分數，予以量化。以上各個方面盡管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的產品研發相比，實現企業戰略期望值卻不一定占很高比例；這是決策時要注意的。
現在，需要CIO來決策了，是先上CPC，還是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投資，進度又如何配合，CPC同ERP又如何集成以及一系列的技術問題，都將成為選型時要考慮的原則問題。在選型過程中，企業就是要通過這種實實在在的分析工作，把企業的戰略決策轉換到信息化戰略，使信息化戰略建立在牢固的企業戰略基礎上。
這里僅僅舉了一個增加銷售利潤率的戰略目標，如果企業的經營戰略有多個目標，就要分清輕重緩急，排列各個目標的優先級。確定優先級又有各種決策原則，例如以為企業帶來效益的大小為準，或以投資大小、實施的難易程度等為準。然后逐個分析各個目標需要什么信息技術的支持，再進一步制訂信息化戰略。
選型的核心指導思想是：信息化為管理現代化和管理變革服務，為提高企業競爭力服務。絕對不能是“為信息化而信息化”，僅僅是“搭建一個平臺”，這是選型工作的大忌，會誤入迷途，導致信息化無果而終。
這里僅僅探討信息化管理的戰略需求或宏觀需求。在軟件選型前，作為戰術或微觀分析，還必須進行業務流程分析和信息流程分析。
我們提倡選型的“知己知彼原則”，所謂“知己”，就是在理解信息技術(如ERP系統)的基礎上明白企業的管理需求；所謂“知彼”，就是明白軟件商和咨詢顧問公司的特長，能不能滿足企業的管理需求。先知己，再知彼。遵循這個原則，即使不是百戰百勝，也會極大幅度減少決策失誤，為信息化的成功創立良好基礎。
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