渠道沖突的根源

渠道沖突的根源

一、 主導渠道矛盾。直銷渠道和經銷渠道的地位平等，市場的控制力是對等，在這種平等的渠道關系中，經銷商無法確定自己的地位，雙方的渠道將為提高自己在市場中的發言權而斗爭。

　　二、 渠道主體矛盾。直銷渠道具有高效、穩定性較高的特點，其忠誠度與經銷渠道的忠誠度更是無可比擬，使經銷商感到產生本能的懼怕和防范心理。經銷商認為，直銷是勒在他們脖子上的一道繩索，傳統的經銷方式無法與直銷方式競爭，擔心等到市場培育成熟，失去利用價值時，自己會被辦事處的直銷所取代。

　　三、 渠道目標矛盾。本質是渠道之間是不同的利益主體，追逐的利益點卻有所不同，經銷商以盈利為目的，而辦事處側重于開發市場。

　　四、 渠道政策矛盾。直銷渠道的政策是專為開發新市場設計，在某些特殊地域實行特殊政策，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導致有的渠道成員不理解，引發矛盾。

　　五、 渠道協作矛盾。辦事處和經銷商之間沒有形成一股強有力的凝聚力，使各渠道成員緊緊團結在自己的周圍。

　　六、 渠道能力矛盾。各渠道的資本、技能、素質、認識等各方面的差異。

　　有效避免渠道沖突

　　一、明確主導渠道。以K企業辦事處為例，在市場開發戰略思想上就必須首先明確N市渠道的發展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環節，不能像這樣進行區域劃分，區域市場的主動權在經銷商手中，使企業對經銷商區域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。

　　采用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統一利益關系。

　　二、保障各渠道的利益。傳統渠道對網絡的掌控是具有一定的優勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關系的積累，與終端的關系達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環節都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防范辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。

　　三、渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一批商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優勢渠道，當企業提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，

　　四、向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商并不能采取歧視的態度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業的第一顧客，向其提供優質的服務，經常性、系統性的進行指導和培訓，統一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關系。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業化、公司化發展對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。

　　五、合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突一般發生在市場開拓的后期，由于終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。

　　辦事處業務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個提成占據收入的比例就應該降低，否則由于利益的原因，業務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業務員感到自己業務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源于市場。

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