虛擬企業：供應鏈管理的目標

虛擬企業：供應鏈管理的目標

１ 虛擬企業簡介

虛擬企業來源于虛擬公司，是Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈ．等提出的，它開始主要指的是制造業。之后，Ｎｅｇａｌ等人提出的敏捷制造概念中，將虛擬企業作為實現敏捷制造的組織方式。它是為適應快速反應而提出的一種先進制造生產組織方式；利用內部和外部資源進行分散化制造，突破傳統企業的邊界，在較廣闊的地域中，優化組合及集成各生產要素，“外包”與“合作”是其最明顯的特征。虛擬企業能夠有效配置資源，避免重復建設。同時，它實現了跨地區、跨行業的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理流動和組合，從而適應多變且不確定的內場需求，這種生產經營模式具有很強的市場應變能力。因此，傳統的供應鏈是剛性的，向虛擬企業是柔性的，它一出現就顯示了強勁的生命力，成為網絡時代的驕子。隨著互聯網技術的發展，虛擬企業的內涵也在不斷更新，同時由于互聯網技術的普及，越來越多的企到??瞇檳餛笠嫡庵腫櫓?絞劍?棺約夯竦鎂赫?攀�。灾I?緹?孟攏?庵窒冉?淖櫓?⒐芾矸絞揭艙?鸞コ晌?┯α垂芾淼哪勘輟?
２ 供應鏈的虛擬企業管理戰略

隨著網絡技術的飛速發展，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ已逐漸成為人們獲取信息、進行信息交流的重要手段之一�；�于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的商業運作也正在興起，這就要求身處經濟全球化、網絡化時代的物流企業，要敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態組織形式，以適應變革時代的需求，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
虛擬企業的出現，為物流業的發展提供了全新的拓展空間。整合物流將整條供應鏈的各個環節串成一個動態企業聯盟，它就是供應鏈虛擬企業。它是指供應鏈中的各個成員，在有限資源的條件下，為取得最大的競爭優勢，各企業以自己擁有的優勢產品或服務為中心，由若干規模各異、各有專長的企業，通過信息網絡和快速運輸系統連接起來，組成開放式組織形式。虛擬企業的實質就是發揮自身優勢，對外部資源和力量進行有效整合，以期達到降低成本、提高競爭力的目的。
虛擬企業是為了快速響應已出現、根據預測即將出現的市場機遇，而聯合其它企業組織的利益共同體。它是某一時間階段、某一市場需求的產物。它強調通過企業間的優勢互補和風險共擔，來實現供應鏈中企業間的合作。其主要特征有：虛擬企業成員間的是一種“緊密”的合作關系；它是以目標（任務）導向的；一旦目標達到或任務完成，則組織也隨之解散，因而它具有臨時性：來自不同組織的成員根據其所擁有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是團隊式的，各成員的核心能力具有互補性，它們之間的關系是平等的：共享組織內的資源，領導是根據成員所具有的核心能力來確定的，因而組織中的領導是共享的或動態的；合作的基礎是相互信任；根據目標或任務的變化，虛擬企業的組織結構是變化的（見圖１）。
供應鏈虛擬企業一般有一個發起者（核心企業），它可以是供應鏈中的任一成員，但最有可能的應該是物流企業，這是由于供應鏈是由整合物流發展而來的緣故。虛擬企業在管理上有這樣的特點：其組織結構上應屬支配型網絡，由發起企業負責構造網絡。與傳統企業管理不同，發起者對其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基礎上，為他們提供指導性的管理支持和服務而不是控制。
本質上，虛擬企業管理的職能是幫助工作的順利完成，它是一種扁平化的組織結構，各組織成員之間的交流變得經常且容易。保證成員之間溝通的順暢是管理的一項重要任務，因此要積極利用網絡作為通訊工具，增加成員間水平溝通的機會。虛擬企業面臨的環境變化更大，而其目標又需要靠虛擬團隊來完成，所以虛擬企業管理的主要工作，是要根據環境的變化與組織中的各個成員進行溝通，為其提供最好的工作環境，使其能夠充分施展其核心能力，以最大限度地滿足顧客的需求。

３ 虛擬企業——敏捷的供應鏈管理

今天，市場的需求變得日益多樣化，從而導致生產系統日趨復雜。原料經過了運輸、生產、運輸、再生產等一系列過程，最后才成為產品，送至客戶手中。在這個復雜的過程中，不確定性和易變性成了主要特征。為了減小由于不確定性和多變性所帶來的風險，要求建立敏捷供應鏈。供應鏈虛擬企業的形成就是為了實現這一目的。
３．１敏捷供應鏈的特點
敏捷供應鏈的最重要特點是它對市場反應很靈敏，能夠實時地了解市場需求并對其做出反應；它是一條基于信息的虛擬供應鏈，能夠讓整個供應鏈根據最新市場需求數據、而不是以前的計劃作出反應；它實現了供應鏈流程的整合，能夠使買賣雙方共同合作，聯合開發，共享信息；它是由各個合作伙伴組成的聯盟，能夠讓每個成員都以整條供應鏈的力量參與競爭。
３．２實現敏捷供應鏈的方法
３．２．１建立柔性化虛擬企業。該企業是以市場需求為驅動的，企業通過利用先進的信息技術，如銷售點終端（ＰＯＳ）等，捕獲實時的市場需求信息，并根據市場的需求，組織整個供應鏈，使之與市場相適應。與原有的供應鏈與市場不相適應時，也可以根據市場來進行改進和調整（圖２），這種調整是傳統供應鏈模式（見圖３）無法實現的。
３．２．２實現信息共享。供應鏈是以信息為依據，而不是以庫存為依據的，企業通過利用ＥＤＩ和Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，使得同一供應鏈中的成員，可以利用同一實時需求信息，共同采取行動，以最快的速度來滿足客戶的需求。
３．２．３縮短通道。合理地設計供應鏈長度，特別是運輸時間和中間庫存方面。以達到降低供應鏈上庫存成本的同時，加快了服務的反應速度。
３．２．４改善與合作伙伴的關系。當前，支持虛擬企業的信息技術已經成熟，然而供應鏈中的各個環節間的關系還不夠緊密，這是管理觀念的問題，更主要的是企業之間的相互信任度還很低。這樣，網絡的最大優勢－－實現信息共享就發揮不出最大的作用。因此，管理者要重視協調好供應鏈中各成員之間的關系，以達到供應鏈各環節之間的無縫連接。

４ 形成供應鏈虛擬企業的原理

４．１價值鏈上的解釋
所謂價值鏈，是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合（見圖４）。價值鏈分析可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察力的發現是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈看，企業獲得競爭優勢，增強獲利能力主要有三個主要來源：價值活動本身、價值鏈內部聯系以及價值鏈的外部聯系。聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道商的各種活動方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。企業應對價值鏈的內部聯系、外部聯系給予高度的關注。對這些聯系進行規劃，既可以提供獨特的成本優勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可以實現差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯系。
一個公司的成本競爭力不僅取決了該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本。即價值鏈內在的聯系是公司價值活動的重點，但

要實現預期的價值目標必須考慮公司外部的價值鏈。供應商的價值鏈有著重要的意義，因為供應商在創造和供應本企業所購買的用于自己的價值鏈之中的生產投入時，既要開展一定的活動還要承擔成本，這些生產投入的成本和質量影響公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將關系到自己的競爭力－－這是公司要同供應商緊密合作或結成伙伴關系的重要理由。銷售渠道商的價值鏈之所以重要，是因為一方面下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分；另一方面銷售渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯盟進行合作，改造或者重新設計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。
４．２產業鏈上的解釋
通過產業經濟學的分析可知，在工業時代，原材料提供商、生產商、銷售商構成了簡單的產業鏈。由于那時的業界通常實行壟斷經營，生產商生產什么產品和服務用戶就使用什么產品或服務，這就導致生產商并不關心用戶到底需要什么樣的產品或服務，只會片面追求技術的先進性。隨著生產流程的日趨復雜化導致了產業鏈的延伸和升級，任何一家企業都無法只利用自己的力量來滿足市場的需求。由于產業鏈中各個企業的優勢不同，各有不同的運作模式，因此，聯手合作才最具競爭力，才會實現市場價值的最大化，才能滿足日益升級的需求，這是市場和技術發展的客觀要求。而締結產業鏈的關鍵在于讓產業鏈成為價值鏈，并形成合作、多贏、共享的聯盟關系，即讓鏈條中的每個環節都能得到利潤。

５ 案例分析

據有關研究表明，由于產業鏈各環節間的條塊割據，中國的建材行業與房地產商之間消耗著２６．８％的流通成本。而造成這種現象的原因可能是由于計劃經濟時代留下來的一些體制死結所導致。因為這個領域比較特殊，不是公眾直接接觸的領域，受市場經濟沖擊的強度要比其他消費品市場相對要弱。而改變這種狀態就需要大力發展現代物流和電子商務，包括發展連鎖經營和高級批發市場。
而從現實的角度來看，生產廠家的人力、物力、財力，以及從成本考慮，都要求競爭環境激烈的生產者遵從專業化分工。但這恰恰成了問題的起源。專業化分工導致這個領域已經與家電領域的中間商過度操控市場有點相似。不同的是，家電產品基本可以直接使用、技術標準化和產品個性化程度也比較高，中間商不會間離兩端的技術通道。而建材裝飾產品需要經過安裝或個性化加工，在消費者缺位的狀況下，就非常需要房地產公司有足夠的知識來同建材廠家對稱溝通。這時，廠家和地產商的直接對話就更為重要。但中間商的過度操控就是一種障礙。
無論是材料供應商、房產商、售樓商還是物業，其實是緊密聯系在一起的利益共同體，甚至說已經緊緊綁在一起，一榮俱榮、一損俱損。整個房地產業就是以房產為核心的產業。只有企業間通過虛擬企業的供應鏈管理方式，締結可實現良性互動的產業鏈，在競爭中相互合作，才能營造出新業務，實現雙贏和多贏，這才是產業的發展方向。
目前，已經有個別地產商與房地產商開始用全新的方式探索如何打破地產企業與建材企業之間割據狀態。據了解，已有建材企業開始嘗試與地產商互相持有對方少部分股份，通過股份滲透的方式來熟悉對方的產業狀況，并使得流通成本降低。也有一些企業采用事業部的管理方式，加深不同產品和品牌對渠道的縱深控制，獲得了更大的靈活性。

６ 結論

通過虛擬企業在產業鏈上形成聯盟已經成為日益普遍的經濟現象，其成功的經驗告訴我們：企業理性地思考和調整自己在產業鏈中的定位，在共同參與和合作中，在促進產業的繁榮中發展自己�！伴_放、合作、共贏”是產業鏈的生存原則。在合作中，各方都是產業鏈中重要的一環，都會找到自己的位置和獲利的機會：如房產商提供更適應市場需求的樓盤，物業提供更周到的服務，建材商提供性能更高、品種齊全的建材，最終的結果將是各方都會獲得利潤而使各自得到發展。
供應鏈管理是全過程的戰略管理，虛擬企業為它提供了一種全新的高效管理模式。它是信息技術高度發達，與企業追求管理創新相結合的產物。未來真正的競爭不在公司、企業之間，而是供應鏈之間的競爭。然而，供應鏈虛擬企業的實現離不開現代化的網絡條件。只有不斷地開發和利用網絡和信息技術，并將其應用到供應鏈虛擬企業的管理，才能實現敏捷的供應鏈體系，增強整個供應鏈的競爭能力。供應鏈虛擬企業能夠有效地整合產業鏈資源，為企業的價值鏈服務，從而提升企業的競爭力，提高企業的利潤水平。

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