ERP真相

ERP真相

當下中國的現實是：ERP被炒得越來越火的同時，泡沫越來越多，市場也越來越混亂

　　當1990年代初美國的GartnerGroup定義ERP這樣一個軟件系統時，誰也沒有想到它會在全球的企業中引起那么大的反響。在中國，兩年之前漸漸平息的波動現在又出現了一個接一個的高潮。然而反觀ERP
的起源與當下商業的發展，我們不得不正視這樣兩個問題。

　　一方面，GartnerGroup當初的定義已經過于狹窄，和實際商業活動中正在被應用的ERP有著較大的差距；另一方面，一些非主流思想在自身利益的驅使下，不斷地肆意歪曲ERP的真實含義。

　　ERP的真相正被這兩股力量不斷地扭曲，那么———

　　ERP到底是什么
Gartner Group當初通過一系列的功能標準對ERP進行了界定，其中包括超越了MRP－II（企業制造資源計劃）的范圍和集成功能、支持混合方式的制造環境、支持動態的監控能力及支持開放的客戶機／
服務器計算環境四項主要標準。

　　因此，ERP實際上就是一個應用軟件系統，在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，基本思想是將企業的業務流程視為一個緊密聯接的供應鏈。并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統。ERP可以對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、人力資源等有效地進行管理，從管理寬度和深度上為企業提供了更為豐富的功能和工具。

　　但長期以來，ERP給人的感覺第一是為制造企業服務的；第二它只是個軟件。然而實際的情況是，在Gartner Group定義ERP這個名詞之后，ERP和BPR（業務流程重組）兩個本來沒有被關聯的東西走到了
一起，從而引發了一場基于IT應用的世界性管理變革。這個時候Gartner　Group的概念在實際應用中被完全更新了，ERP被賦予了新的內容和意義。

　　首先得到公認的是ERP不只是一個軟件系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方法為一體的綜合管理應用體系。

　　其次，ERP使得企業的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產品”，轉移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業的最大利潤”，這種管理方法和手段也促使ERP的應用范圍從制造業擴展到了不同行業的企業。

　　此外，由于商務智能（BI）的引入，ERP從以往簡單的事物處理系統，發展到了真正具有智能化的管理控制系統。

　　而就系統結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網和電子商務的應用，可以支持跨平臺、多組織的應用。

　　因此。當下ERP系統的真實面目就是利用信息技術，實現企業內部資源的共享和協同，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，獲得盈利能力的增長。

　　萬變不離其宗的方法論“ERP的基本功能”（見本版相關）構成了一個ERP系統最基本的內容。但是，對于一個完整的解決方案而言，只有以上的功能模塊還遠遠不夠，更為關鍵的是實現這些功能的方法。

　　ERP實施的特殊性決定了它必須依靠專業顧問咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主體是企業自身，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能單方面保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所以如何能在最短的時間內將顧問的知識轉移成自己的，才是更為重要的。

　　因為ERP的實施或多或少會涉及到業務管理流程的變化。所以ERP往往與BPR如影隨形。事實上，也只有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。IT基礎建設、引進觀念、業務重組、系統運用及持續完善是ERP的實施過程基本上都必需經歷的五個階段。同時，方案規劃、項目組織、全面培訓、原型定義、數據準備及系統切換是貫穿其中的六個步驟。

　　盡管不同的咨詢服務提供商有不同的實施“套路”，但萬變不離其宗的是：類似的階段和步驟互為穿插，不斷循環，才能確保項目實施的成功。

　　是是非非從哪里來
然而對于企業管理者而言，任何的投入必須產生回報。對信息化的投入到底能帶來什么回報，這是所有企業決策者最關心的事，也是這些年圍繞著企業實施ERP一切是是非非的根本點。

　　信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。

　　首先，這不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之后，可能產生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的是系統維護和服務是一項常年的投入。

　　因此，評估信息化的投入，總擁有成本（TCO）是一種常用的方法，它包括資源的成本、管理的成本、技術支持的成本和最終使用的成本。

　　其次，信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面。因此很難有一個絕對量化的指標來說明它所產生的回報，也正是因為這一點，ERP給人們造成的感覺是只有投入，沒有明顯的產出，這直接導致管理者不能明確其要害———要么盲目投入，要么不愿意投入。

　　而且，信息化建設需要一個較長的周期。在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過程。舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的模式也不可能在一夜之間被確立。兩者的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大大地增加，其間很多沒有預計的成本將會不斷產生。

　　也正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備。往往會出現項目的拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，花了很多錢，卻造就了一個“吞錢”的系統。

　　怎樣規避“IT黑洞”
　　其實很簡單，就是在決定投入的時候，就要明確地知道需要產生什么樣的信息回報，以明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一個什么樣的結果。

　　1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。

　　其一，項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對于那些市場較成熟、產品變化相對穩定的行業，驅動他們實施ERP的因素是：關注業務成本的降低。

　　對于產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業，這些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對于綜合性的集團型企業，他們關注的是：全面、高速和標準化的管理流程。

　　其二，事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活

度、成本和業務活動以及對新應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。

　　其三，關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的。

　　基于以上三點，做ERP其實并不難。“為什么做、做什么、怎么做”是不同的ERP項目必須直面的共同問題，而且是要徹頭徹尾解決的問題，這就是ERP的根本所在。

ERP的基本功能 

　　一個成熟的ERP系統至少具備以下的功能：

1.要具有參考的業務模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作；

2.實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現業務分散處理與集中控制管理模式；

3.至少具備財務、采購、銷售、生產和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平臺，要能夠具備或者支持其他有關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫有邏輯的集成；

4.實現物流、信息流和資金流的完整過程控制；

5.要具備一定的客戶化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意采集和編排；

6.財務管理至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實現會計信息直接源于業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90％以上的會計憑證是自動生成的；

7.在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM（物料清單）及生產能力進行計劃，根據工藝及配方進行計劃、根據期段排產單進行生產，并可以將這兩種模式進行混合使用；

8.在采購和銷售過程中，要支持多類型、多地點的庫存與倉庫管理；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等；

9.在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。

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