后流通時代的商業本質

后流通時代的商業本質

 　今天，中國的市場已經不是只有中國自己在玩了，它開始按WTO的規則來進行行業和產業發展的操作。中國零售業，開放程度更高，在資本層面、人力資源層面、信息技術層面、運營機制層面上看，中國零售業與國際巨狼群舞的時代已經來臨。 

　　在規模化企業商業運作模式和品牌實力上，中國企業差距還很大，這個差距使我們不得不重新去思考我們的戰略，5年以后，今天的頭10名巨頭能不能繼續作為零售行業的領導者？能不能繼續作為中國流通行業的著名品牌？ 

　　供應鏈的重心仍在下游 

　　眾所周知，今天短缺經濟的時代已經過去了，顧客驅動的時代來臨了。國家已經把現代流通產業作為國民經濟的火車頭去看待，這就是典型的市場經濟。海爾的老總張瑞敏曾經談到海爾能不能成功不取決于它生產和制造出了多少商品，而是取決于它的營銷體系和流通體系。海爾已經建立了他的客戶關系網絡,可以在24小時內獲取它的生意狀況,它的庫存。而大量的連鎖企業，包括一些國內領先零售巨頭,他們的IT系統還有N個未知數，N個短貨，N個積壓品，N個病毒式的庫存。他們缺乏真正完整統一的數字神經系統。 

　　流通工業主要分為三大系統，即分銷體系、零售體系和貫穿整個流通體系的物流系統。從流通效率上，又可以將流通工業分解為三大市場，有一個叫FMCG市場（快速消費品市場），包括日用、日化、藥品、軟飲食品這一類，他們有有質期的要求。還有一個市場VFMCG，包括服裝、電腦、電器這一類的選購品，他們有保利期的要求，貶值非常快。還有汽車、化工、生產資料型等商品，對流通效率目前還沒有更高要求。今天，從零售業態分布可以看到，專業店、便利店、超市、大型綜合超市、百貨店、倉儲店等等層出不窮。上海的便利店據說已超過3000家，在這種情況下，區域內同質化的競爭前景不容樂觀。 

　　現在的品類殺手，如家電連鎖業，對市場的沖擊力，至今仍然為老百姓所樂道。服裝行業像雅戈爾也在把他們的資本轉移到下游，因為他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的營銷體系，使自己用最快速度看到自己的庫存。這是一個倒退還是一個進步？看來，雖然整個社會分工在改變，但是供應鏈信息節點還是沒有打通。 

　　現在，中國流通業的生態環境很不好。雖然在很多方面成長了，但企業素質和績效表現仍然差距不小。從平均資金利潤率來看，2001年，外資零售企業達到3 %，而我們才1%。為什么我們的利潤起不來？主要原因是我們的零售業還處于一個比較病態的發展階段，供應鏈重心壓在下游，靠砍伐上游的森林來維持增長。整個中國的流通業，中國零售業，包括中國的物流業，都面臨著一個孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中國零售業的現狀。過去十年，整個中國零售業的增長主要依靠非技術的增長，我們的領先者則依靠資本的力量進行大肆擴張。 

　　零售業需要什么樣的增長 

　　其實，零售業面臨的不僅是零售經營的問題，更多的是管理問題，我們分析了一下目前大家關注的兩大焦點：第一、圈地運動，拼命做大。從兼并到加盟連鎖，獲取一切熱點資源。第二、拼命提高現有店鋪資源的效率和資本回報。而怎么去提升每個店的資源效率、投資回報率？怎么提升我們的資金周轉？這才是更加重要的事情。在開1000家店的時候，大家心中也許是有數的，但開到2000家、5000家的時候可能就沒數了，在整個內部供應鏈、外部供應鏈里面不知有多少黑洞。每一個想做老大的人都會碰到這個問題：銷售增加了，利潤卻降低了。為什么現在百貨業還能守住他的利潤，而連鎖業卻反而出現了問題呢？ 

　　在這種規模擴張的時候，怎么去實現我們區域化的經營和有效管理的統一，零售業需要一個什么樣的增長？這些問題都是我們必須要關注的。我想，零售業不僅僅需要利潤和營業額的增長，更需要整個體質的增長，零售業絕對不可以進行病毒式的擴張。 

　　零售業今天的發展已經出現幾大特征：零售工業體系正在形成；過去春秋戰國的混戰時代即將結束；行業領導者依靠資本的力量和品牌的力量全面地進行非對稱擴張和跨地區發展。從上游的供應鏈系統到下游的需求鏈系統，單兵作戰已經不再可能。前一段時間，雅戈爾的高級領導已經談到過這個問題,國內服裝工業,一年的資金周轉次數只有一次。中國零售總額已經超過萬億，雅戈爾一年的銷售額有65億人民幣，如果他的資金周轉是3次？10次？30次？情況會怎樣？海爾有600多個億的銷售，而他的庫存，仍不容樂觀。而我的德國同行告訴我，他們的庫存有2/3都在高速公路的貨柜里。 

　　賣酒的服務員，她可以隨時隨地觀察你杯子里的庫存，她可以連續不停的補貨。今天我們還做不到這一點,因為我們的連鎖門店、聯邦門店、分銷商、供應商還沒有真正去分享數據。 

　　IT系統永遠是老總的 

　　怎么跟我們的連鎖門店、跟我們的聯邦門店進行一種透明的信息分享、加工？怎樣在內部供應鏈和外部供應鏈中死死地觀察到這些銷售數據和庫存數據？誰是我們最有價值的顧客？誰是我們的目標客戶？誰是我們最重要的商品？我們如何去做品類規劃？很多企業想到了IT，但是大量企業在IT的投資上是失敗的，曾經有人說你們搞IT的吃技術這碗飯，所以把IT吹得如花似玉，所以，他不相信技術的力量，但今天他知道了，如果不借助IT進行有效的管理，企業就做不強，也做不大。 

　　零售業發展的長期動力在哪里？我認為是要去提升商業績效，那么如何去發現提升商業績效的源泉，尤其是IT系統該如何幫助我們？如果不把這個問題弄清楚，零售企業是不可能成功的。 

　　在市場經濟大發展的今天，每一個行業都有幾百、幾千家公司以供應鏈的生態形式存在。所以今天中國企業要實現一個生態鏈不同資源的整合，做到高效益、高效率的配置。零售企業可以快速利用資本開發，但不能迅速從自己的人力資源和管理模式中獲利，這就有問題。回到我們談到的IT系統，沒有IT系統，組織就不能扁平化，人力資源就得不到有效利用和發揮。IT系統不僅僅是個工具，更是對企業進行精細化、量化管理的一種方式。 

　　曾經有一個老總告訴我：你們開發的軟件80%的功能，在一年365天中我們只用了二三次。我們IT公司也在反思，我們怎么去推動這個深度應用，怎么改變這個觀點。我們認為，IT系統永遠是老總的，是零售業老總的管理思想、經營理念的體現，IT把這種思想和理念，通過流程實現，高度量化，它是一個載體。事實上，日常生活中，老總的想法最后到了業務員那里就走樣了，老總要大象，到了業務員那里就變成了一只老鼠，管理層的期望在一層層的傳達中走樣了。如果只是把IT當作洋算盤、洋互聯網的模式，就曲解了IT的真正功用，IT的功能就挖掘得非常不夠，除了固化管理思想，IT系統絕對不僅僅是一個工具，它可以幫助我們發現問題，通過建立數據倉庫

和數據刀片，可以幫助我們洞察生意的智慧，幫助實現流通的智能化運作。 

　　打造“中央情報局” 

　　大家經常講一個店長能代表一個企業的品質。在這個過程中，IT系統能幫助做好這件事情。今天，中國零售企業的發展是全國性的擴張，采用的是區域領先或采用業態領先的模式。今天怎么去推動這件事情，我認為應該從三個方面入手。 

　　第一步、提高基礎流通效率。供應鏈中商品流、資金流，能不能進行有效管理和有效的監控？每一個環節能否將數據有效的采集回來？這是最根本的東西。POS-ERP是整個現代流通企業的管理基石，從全過程的商品管理到改善財務、配送、門店的營業效率，這個架構能夠有效的幫助我們采集到信息，確保業務運作的流暢。很遺憾，大量的企業沒有做到這一點。 

　　第二步、如何協同流通。怎么才能和供應商、聯邦門店、加盟門店去分享信息和庫存呢？還要靠能把這種聯邦制，以中央集權模式集中起來的互聯網系統、補貨系統和中央集權系統（比如中央戰略采購）。今天的沃爾瑪、家樂福已經推出了中央結算系統，通過中央銀行進行全國性的資金調度。這都是協同流通可以給我們帶來利潤的最重要的手段。比如，在“9·11”事件中，情報和信息采集到中央情報局，但沒有人去分析，沒有人去研究，結果出現了巨大的損失。同樣，對于商業巨頭，也需要建立中央情報局，需要推動企業的一線、二線、三線，去發現問題，而商業智能（BI）是為每一層人員準備的，而不僅僅是為老板準備的。所以，我們要推動商業績效，首先要解決的是中央情報局數據采集的問題，從內部供應鏈到外部供應鏈 ，把他看作是一個生態系統。我們應該考慮如何發展生態系統的生命力，給我們的加盟門店、聯邦門店建立商品銷售的總部后勤保障體系，最終實現共同繁榮，共同發展。 

　　第三步、智能流通。真正的中央情報局分析系統，具備真正的零售數字神經中樞，也能了解“鬼子來了”的真正含義。我認為商業績效管理實際上就是精細化的管理，對數據進行更有效的分析，研究后面會發生什么，研究單品和一個組合品或買手或供應商或某一品牌或啤酒帶尿布到更宏觀的東西，把整個一家店、一個區域甚至一個總部都當作一個原子或分子來分析。 

　　今天我們學習沃爾瑪，更多的也是學習他后面的東西，學習他們驚人的商業智能和商業智慧。能否掌握最關鍵的實時分析數據信息，能否深度研究買手的數量指標等，這些對我們來說，才是最本質的東西。 

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