寧波卷煙廠的ERP之路

寧波卷煙廠的ERP之路

隨著改革開放的深入和市場經濟的完善，寧煙人認識到，以信息化來推動工業化，是企業發展的必由之路；ERP項目的實施則是企業信息化的首要步驟。

ERP項目實施，必然要有機構改革，從某種意義上來說，“改革多少，成功多少”。或者可以說，實施ERP項目，不但是提高生產力的一個手段，更是深化改革、改善管理、提高職工意識水平、改變職工落后思想觀念的“導火索”、“催化劑”。

寧煙人的ERP項目實施，被稱為“一把手工程”。所謂的“一把手工程”既指在ERP項目實施過程中廠長為ERP項目的上馬起到了決策性、領導性的作用，更是指在廠長等決策人的領導、協調下，各部門“一把手”通力合作，為 項目的順利實施起到了關鍵的作用。

寧煙的ERP項目，只是寧煙人在信息化過程中的“投石問路”，通過ERP項目的成功實施，寧煙人“嘗到頌鶩貳保??釗搿⒏?惴旱男畔⒒?ㄉ枰布唇???蚰弧?/FONT>

寧波卷煙廠不是國內最早實施ERP的那一批企業，但卻是較早實施ERP的企業中為數不多的成功者之一。因此，他們的理念，他們的成功經驗，對今天大多數正在Ｅ化的企業來說應該是彌足珍貴的。他們在實施ERP，進行企業信息化建設的過程中，所走的每一步，可以說都是在進行艱難的“選擇”。對于大多數企業來說，看著別人的園子枝繁葉茂而自慚形穢，也許不如看到別人的成功是為什么，會更有意義。

選擇之一：是盡早用信息化武裝自己，還是坐看企業信息化建設風生云起，按兵不動？

寧波卷煙廠是與“上青天”誕生于同一時期的國營老廠。改革開放以來，特別是1994年該廠開發出新品“大紅鷹”之后，企業重新煥發出活力，效益也逐步提高。但是隨著市場經濟的發展，行業競爭更加激烈；以及由于煙草行業的特殊性，其產量受國家宏觀調控，企業發展的空間受到限制。古人云：窮則思變。寧煙人則居安思危，他們認識到，單純只靠打品牌策略，是遠遠不夠的。要提高企業、產品的競爭能力，掌握市場競爭中的主動權，必須加速企業技術改造，改善管理，從而降低成本、提高勞動生產率，實現企業的升級。但是如何做到這一點呢？
 
他們找到了企業信息化這一切入點。其時國家還沒有提出“以信息化帶動工業化”這樣的口號，但寧煙人認識到：企業信息化是大勢所趨，企業信息化建設是實現產業升級的必由之路。但是，當時國內還并沒有形成一個大的信息化的環境，就是信息化建設走在前頭的諸多企業也是失敗的多。這是為什么呢？ERP！ERP被認為是制造企業信息化建設的第一步，而ERP項目的實施，卻是極其難走的一步。企業缺乏信息化的基礎、企業管理極其落后、企業對ERP缺乏正確的認識、項目需要大量投入、組織不力等等諸多因素，使得ERP項目實施鮮有成功之例。ERP被看作帶刺的玫瑰，諸多企業只敢“遠觀”，不敢“親近”。

寧煙人認為，早一步進行信息化建設，就是早一步的“脫胎換骨”，就能早一步占據市場競爭、企業發展的制高點。他們立誓做企業ＩＴ建設的弄潮兒，敢為天下先。因此他們也決定從上ERP項目入手，開始企業的信息化建設。

選擇之二：面對眾多的ERP軟件，是隨遇而安的“逮誰是誰”，還是“眾里尋她千百度”？

寧煙人具有敢為人先的勇氣，更有嚴謹、細致、周密的工作作風。上ERP項目，首先要“選型”。他們的標準是用最適合他們需要的。為此，他們多次由廠長帶隊，組織有關IT人員、會計、管理人員，幾赴長沙、上海、昆明等地，考察借鑒兄弟煙廠信息化建設的經驗，就這樣，經過反復的方案研究論證、實地考察和慎重評議，他們放棄了JDE等公司的產品，最終選擇了SSA系統軟件聯合全球科技有限公司的BPCS產品。在考慮選型時，他們有這樣幾個原則性要求：

第一，必須具有先進的管理理念；
第二，必須有強大的技術支持；
第三，必須具有先進性和符合業務需要。

在這幾個原則要求指導下，經過研究比較，SSA GT公司的BPCS軟件最終浮出水面。他們認為：從業務需要上來說，SSA GT的ERP體系是以生產工廠發展起來的，所以其業務流程設計比以財務軟件發展起來的軟件更能適合他們的需要；從行業特點來說，自1981年起，SSA GT公司就提供專門針對制造業需要的解決方案，他們在ERP領域中具有悠久的歷史，其中煙草業就是他們業務的一個強項，其方案效果已經在業內用戶的使用中得到了普遍的認可；從技術力量上來說，SSA GT公司在全球具有五個行業研究中心，這些中心通過收集各行業的業務用作的特殊要求的信息，利用SSA GT的行業管理經驗向客戶提供最適合該行業的企業解決方案和咨詢服務；另外，SSA GT的BPCS系統對虛擬企業管理，企業重組與企業再創管理和跨國企業管理有著十分獨特的作用。
但是當時也有這樣的顧慮：有人說SSA GT是國外的企業，他們的產品恐怕不適合中國的國情。寧煙人認為，國外的ERP產品經過了多年的市場考核，凝聚了先進的管理理念和經驗，雖然我們的情況確實是與國外不同，但上ERP就是要用人家先進的管理來改變我們相對落后的局面。更何況，SSA GT公司是最早進入中國的跨國ERP廠商，在中國已有近兩百家客戶，已深深扎根中國，其產品質量和服務水準完全同其全球標準保持一致。因此，寧煙人在謹慎保留的心態下，選擇了SSA GT的BPCS系統。

選擇之三：是順應ERP的實際需要改變企業生產經營狀況，還是穩定第一，折中為上？

寧煙人對上ERP可能遇到的情況做了種種的準備，特別是企業員工可能的不理解，不支持。為此，寧煙多次召開了思想動員大會，并在SSA GT公司的配合下先后進行了數十次相關業務培訓。使員工初步了解了實施ERP的重要性和必須性。但是在實際實施過程中，出現了這樣的問題：要徹底的實施ERP就要觸動某些部門、某些人的具體利益，因此也遭到了一些具體部門、具體人的強烈反對，特別是一些部門領導的反對，使ERP的實施走到了成與敗的邊緣。

怎么辦？實施ERP就是這樣，“逆水行舟，不進則退”。在實施的第一步，他們就遇到了這樣一個問題：本來在庫存方面，他們有一個中間庫的存在，即在實際生產中，并不是必須環節的一個庫，如果實施了ERP，他們的這個庫就可以不必存在；實施的第二步，財務實施階段，他們又遇到了這樣的問題：原本兩個財務科室要裁減成一個科室。這都遭到了相關人員的強烈反對。問題擺在了廠長徐芳權的面前，因為這樣的問題，只有企業的最高領導才能解決。是穩定壓倒一切，還是變革從先？徐廠長高瞻遠矚的認識到，墨守成規、因循守舊的穩定不可能是真正的穩定，只有適時的變化、積極的改革，才能產生新的生產力，才能使企業發揮真正的能動性，發展進步才是真正的穩定之源。因此，他配合有關的實施人員對相關的科室領導做了耐心細致的工作，使他們認識到變化的必然性，使得ERP的實施得以繼續進行。

寧煙人說他們的ERP實施是一個“一把手工程”，這既說的是作為企業一把手的廠長在ERP實施中的決策、領導、協調作用，更是指各部門“一把手”能夠通力合

作，在實施中起到了關鍵的作用。

選擇之四：ERP實施完就大功告成，還是信息化“萬里長征的第一步”？

寧煙ERP實施到現在已經有五六個年頭了，寧煙信息中心主任、工商碩士虞文進說，他們的ERP實施到現在可以說是成熟、穩定的。ERP實施的作用，例如生產流程中管理及指揮調度的科學化、勞動生產率的提高，生產成本的降低，都得到了明顯的體現，同時對統一數據、理順管理、規范作業和提高人員素質起到了積極重要作用。

虞主任談到，選擇實施ERP是企業信息化的必由之路，但不能說ERP實施完成就表示企業信息化了。他們實施ERP既是企業實際生產經營的客觀需要，更是企業在實現信息化的工程中，“投石問路”的一招。“千里之行，始于足下”，這是個婦孺皆知的道理，卻未必是誰都能把握好的。虞主任表示，寧煙的第一步應該說是比較成功的，也就是說他們的ERP實施是比較成功的。他很有感觸的說：ERP實施要成功，選對軟件是關鍵。因為選型合適與否不但對ERP項目實施能不能成功起著重大作用，更關系到企業在信息化之路上能走多遠。事實證明，他們選擇SSA GT的BPCS系統是正確的，因為這個軟件系統確實是符合了他們的需要，更重要的是，SSA GT的技術咨詢服務也是一流的。“只是費用相對高了些，特別是咨詢費用”，虞主任笑言，“SSA GT的產品以及服務貴確實是貴的，不過客觀的說，其質量和服務水準也確實是相當不錯的。”

虞主任表示，他們在成功實施ERP的基礎上，進行了很多二次開發，例如一些相關的報表和查詢功能。“現在不足的是ERP對企業領導決策功能還相對較弱，我們正在會同SSA GT的工作人員一起研究，爭取有大的改進”。

“ERP實施成功，只是一個好的開始”。寧煙人借ERP實施成功的東風，又開始有關數據倉庫的建設，CRM系統的實施也提上了工作日程。

附：寧波卷煙廠ERP項目解決方案

選型：軟件平臺選用SSA GT公司的BPCS軟件，硬件平臺選用IBM AS400小型機為服務器，網絡系統采用客戶機／服務器結構。

培訓：在SSA GT公司的協助下，僅在項目實施的前期準備階段就先后組織了６次管理人員培訓，15次技術人員培訓和４次操作人員培訓。

實施原則：總體規劃、分步實施。

實施過程：第一步，1997年８月到1998年初，首先進行分銷系統的建設，主要實施了庫存管理系統、可配置定單管理系統、票據處理系統和采購管理系統。此階段基本完成了BPCS供銷鏈系統的建設，軟、硬件系統框架基本建立，規范了管理流程，統一了物料編碼標準，開發出了實用性報表和查詢程序。第二步，1998年3月到1998年12月，完成了財務系統的建設，實現了BPCS系統在線憑證、事務處理，并完成了財務系統與供銷鏈系統的接口；同時從8月到2月，還進行了生產系統的實施，完成了車間制造數據管理系統、主生產計劃系統、物料需求計劃系統以及車間定單處理系統，實現了BPCS系統生產計劃制造一體化管理，并完成了財務系統與生產制造系統的接口，最終完成了產、供銷、財務閉環一體化管理。　
實施理念：

第一，發動人的積極能動性，特別是企業一把手和各部門一把手的作用，這是能否順利實施ＥＲＰ的關鍵。

第二，必須伴隨有機構改革，沒有機構改革的ＥＲＰ實施不可能成功。

第三，信息中心大量的技術人力資金投入是必不可少的。

第四，取得廠商的鼎力配合，是實施成功的必要因素。

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