構建虛擬企業提高國際競爭力

構建虛擬企業提高國際競爭力

隨著經濟全球化進程的日益加快，世界范圍內的競爭日趨激烈，這種國際性的較量，是以企業的經濟實力為核心而展開的。綜觀當今世界500強企業，它們的觸角遍布全球，它們的企業形象為全球消費者所信賴。這一切我國的企業在短期內是無法與之抗衡的。但是，隨著我國加入WTO的步伐加快，我國企業將無可回避面對世界級大企業的進入。面對如此強大的沖擊．我國企業如何在較短的時間內，增強國際競爭能力，組建我國企業的集團軍，是擺在我們面前的一項重大的課題.而虛擬企業則是組建我國企業“航母”的有效途徑。

　　一、虛擬企業的內涵

　　虛擬企業是當市場出現新的機遇時，企業為了能夠及時響應市場機會，滿足市場的需求，以最快的速度推出高質量、低成本、高科技含量的產品，獲得更多的市場份額時，將具有開發、生產、經營這種項目所需的不同知識和技術的不同組織（或企業）聯合起來，共同開辟市場、共同承擔風險、共同應對其他競爭者的一種企業行為。它是尋求資源最佳配置的一種整合方式。是以共有的市場發展機會為基礎的。一旦共同發展的市場機會終結，虛擬企業山隨之解體，等待下一次商機，再尋求新的組合。因此，虛擬企業是一種動態的聯盟。

　　虛擬企業的最大優勢就在于其全球資源共享和公司資源互補。面對共同的市場機會，開發共同的產品或項目，隨著其科技含量越來越高，所需資源越來越短缺或價格越來越高，各公司都在極力尋求一種以最少成本或最大有效利用資源的方式未完成產品或項目工作，資源的共享或互補越來越為各公司所接受。資源的互補地位越來越重要，也正是由于資源的互補性的巨大潛力的存在，才奠定了虛擬企業形成的經濟基礎．它包括：

　　（1）、資金的互補

　　共同開發產品或項目。共同出資使有限資金易于凝聚，集中使用在必要的產品或項目上，保證產品或項目所需資金到位。對于資金需求量大的產品或項目，其優勢更加顯現。

　　（2）、人才優勢互補

　　組成虛擬企業時各公司之間人才組合，可以發揮人才的整體優勢。無論從管理上還是產品或項目開發上，通過人才的整合，取長補短，共同發揮長處，達到原來無法實現的人才優化。

　　（3）、管理互補

　　虛擬企業的管理組織一改傳統的垂直式、多層次的管理模式，形成一種扁平式的管理模式。因此，現代管理方法很容易導入。充分體現了管理目標單一、敏捷、高效的特點，同時也充分體現了虛擬企業將人、財、物以集中優勢的方式緊緊圍繞較為單一的經營目標而奮斗的特點。故而，責任明確，工作不易發生推諉、扯皮等現象。

　　（4）、市場營銷互補

　　虛擬企業經營目標和市場目標都較為單一、明確，各組合營銷人員為著共同的市場目標，充分利用各自的市場營銷經驗和營銷網絡，對已開拓的市場份額或將外拓的市場份額進行組合、疊加。有利于市場的開拓和滲透，大大提高市場的覆蓋面和市場占有率。

　　（5）、技術上互補

　　知識經濟時時代是以知識型產品為主，產品的科技含量越來越高，專業分工越來越細，自動化生產方式大大提高了勞動生產率。很多產品或項目單由一個公司是很難完成的，它需要技術上的協作和相互支持。因此，技術上互補是一種必然，問虛擬企業恰好具備了這一條件。

　　虛擬企業是各公司在共同的目標。共同的利益驅動下，進行的動態組合，但由于所開發的產品或項目的不同，虛擬企業的形式亦有所不同，通常分為緊密式、半緊密式和松散式三種：

　　（1）、緊密式虛擬企業

　　當產品或項目創新程度高、產品或項目開發制造過程難度大時，就要求在開發過程中各公司必須發揮各自所長，取長補短，共同努力。即在開發過程中各公司相互依賴的程度越大，公司間的互補能力越強，那么構成的虛擬企業較為緊密，其承擔的風險也就越大，各聯盟者的收益也就越大。因此，當產品或項目難度大，實現的周期較長，科技含量高，涉及多領域的合作，那么形成的虛擬企業往往為緊密型。例如，當幾家公司有共同的需要，但由于技術的保密或成本的考慮等種種因素而不愿將其產品或項目交給某一企業開發生產，而是共同出資建立專業化的廠家來開發生產，并共同分享利益，負責成本。這種企業共生的虛擬企業就屬于這一類。

　　（2）、松散式虛擬企業

　　當產品或項目創新屬自治型的，即是在開發過程中能較為獨立地進行，其獨立的程度越大，公司間互補能力越弱。那么，構成的虛擬企業就較松散，從企業的動作上來說也較為容易，成員間承擔的風險也就小一些。若產品或項目較小，完成的周期較短，涉及的學科領域較為單一，因而形成的虛擬企業壽命要短些，公司間的互補性表現也不是很突出，彼此的引力較小，虛擬企業成員公司間就顯得松散些。如有的公司建立若干虛擬銷售網絡，公司以自身的品牌和技術優勢來保持虛擬銷售網絡的穩定性。

　　（3）、半緊密式虛擬企業

　　半緊密式虛擬企業是介于上述兩種之間的虛擬企業。有的是資源互補性很強，但產品或項目壽命較短，有的是資源互補性不太強，但產品或項目的壽命又較長。如業務外包就屬于這類情況，SONY公司定位于產品設計和產品的銷售，將其中的制造環節由其它知名公司承擔，建立了供貨與銷貨聯盟的虛擬企業。其軸心公司為SONY公司，供貨商所供的貨都必須達到SONY標準的要求。

　　二、虛擬企業的經營方式

　　虛擬企業的核心，就是在企業資源有限的情況下，為了取得競爭的最大優勢，企業僅保留關鍵功能，而將其它功能通過各種方式借助外力進行整合。這種功能虛擬的形式，通常有以下幾種形式：

　　1、虛擬生產。美國可口可樂、法國夢特嬌、德國大眾、日本三洋等公司，通過合資、合作、委托生產等多種形式，最大限度地縮小本公司制造產品的規模，快速組織本公司以外企業制造產品，不僅大量減少制造支出費用和資金占用，還能充分利用他人廉價勞動和要素投入，將產品制造中的質量、交貨時間等風險分散到參加產品制造的企業，無論是市場經營效益，還是企業內部管理效率都大為提高。

　　2．戰略聯盟。它是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的區隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。如康柏電腦公司為迅速攻進不熟悉的個人電腦市場，一開始便與十家知名的軟硬件公司進行技術戰略聯盟，康柏公司本身僅掌握快速的研究開發能力與行銷網絡。

　　3、共生。是指在企業本身并不擅長這方面的工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不愿外包，于是幾個同行公司共同組成一個作業中心，共同負責成本。如銀行并不擅長資訊管理，不想外包，又不愿意獨自負擔培養專業人員的成本，于是，可由幾家銀行成立專門處理電腦資訊業務的部門，因為合并后的資訊業足以達到規模經濟，可以達到節省成本的目的。

　　4．虛擬營銷。為了更有效地開拓市場并向市場提供商品和服務，把處于價值鏈不同環節各自獨立的生產商

、經銷商、零售商構建成虛擬經銷聯盟。

　　（1）、寶潔模式。“寶潔模式”是寶潔公司拓展中國市場的銷售方式。寶潔公司把經銷商作為“辦事處”。寶潔公司在每個城市一般只找一家經銷商（大城市2個），并派駐一名業務代表。業務代表在經銷商處組建寶潔產品專營小組并對小組實行全面管理與控制。寶潔模式的核心是生產商直接深入經銷商并對銷售本公司產品的隊伍進行控制。

　　（2）、頂新模式。“頂新模式”是頂新國際集團精耕“康師傅”系列方便面市場的一種銷售方式。頂新集團為精耕“康師傅”系列方便面市場，在全國各地級城市設立了200個左右的營業所并大力開展“三批直營”（“三批”指主要針對零售商店或零售網點開展業務的三級批發商）業務。為此，頂新不僅專門配備了負責管理三批直營商的業務代表，還有專門為這些經銷商提供“掃街”（指像掃街一樣一條街道一條街道地跑零售店為經銷商拿訂單）服務的業務人員。頂新模式的核心是疏通銷售渠道。

　　（3）、東方海外模式。“東方海外模式”是上海東方海外食品有限公司使用的一種銷售方式。東方海外公司在每一個劃定的區域市場內選擇一家實力較強、有一定銷售網絡的經銷商，并委派一名高素質的業務代表長期進駐，同經銷商一起開發客戶，一起跑市場，一起收款，一起參與各種市場活動的推廣。東方海外模式的核心是同經銷商一起跑市場。

　　三、虛擬企業的管理

　　虛擬企業是在網絡環境下，以充分利用外部資源和快速響應市場環境為目標，基于虛擬制造為手段、管理高度集成化、信息化的組織模式。企業組織形式的創新就必須要有與之相適應的新型的管理模式。虛擬企業管理是一種以“信息流”為核心的綜合性的智能化管理。它的基本特征，突出表現在以下幾個方面。

　　1、管理技術的智能化。虛擬企業的管理將企業系統中的人流、物流、資金流統一以信息流的形式進行表達和處理。因此，為了達到技術、利益和資源的共享，充分模擬虛擬企業的管理過程，需要具有能虛擬實現“人—機”協調的管理技術，其唯一有效的途徑就是采用管理技術的整體智能化。

　　2、管理方式的網絡化。虛擬企業管理的實施環境是建立以項目為紐帶的企業網絡運行平臺，它將企業的LAN網連到INTERNET網，以實現虛擬企業各小組間的信息管理。因此，虛擬企業管理的運行方式是建立以客戶機／服務器體系結構框架的企業運行機制。

　　3、管理信息的集成化。虛擬企業的各個合作企業之間通過建立基于INTERNET的WEB服務器共享產品、工藝過程、生產管理、零部件供應和產品銷售及服務管理信息。因此，虛擬企業產生的管理信息，必須以數據、知識和模型的形式，通過建立交互式的通訊網絡體系，支持分布式的、不同的計算機平臺和開放式的虛擬制造環境。顯然，虛擬企業的管理信息是高度集成化的。

　　虛擬企業是一種企業行為理念的創新，從某種意義上說，是一場公司的革命。用虛擬二字是因為企業雖然仍有設計、生產、財務、供銷等功能，但不一定會完全具備相應功能的組織，既有實，又有虛。企業僅保留最關鍵的功能組織，其它功能組織，以各種方式借用外力將其虛擬化。科學技術是人類智慧的結晶。因此，虛擬企業是“借腦”、“借智”。其具體形式千變萬化，但基本精神在于突破企業自身的行政界限，擴大企業資源優化配置的范圍，實現內外資源配置整合，加速自身的發展。

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