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以剖析的觀點學三星
三星近幾年來已經成為光彩奪目的明星。這個源自韓國的品牌，在全球企業史上幾乎創造了一個神話。2003年，美國《商業周刊》刊登世界權威品牌咨詢公司Interbrand評選的2003年度世界品牌價值排名100強名單，三星電子成為本次排行中最亮麗的一道風景：自2000年以來，三星品牌開始發力，從2000年的43位(52億美元)，2001年的42位(64億美元)，2002年的34位（83億美元），到2003年的25位（108億美元）。而今年的《商業周刊》的數據顯示：三星2004年已經上升到22名。僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌.此前，三星也曾＿度是廉價貨的代名詞，模仿別人的技術，制造大量缺乏靈感的廉價產品；三星也曾采取過分追求規�；漠a量以謀求價格制勝的經營方式，在國際市場上沒什么地位和影響力。而此種境況，也是中國電子企業過去和現在的生存狀態。那么，是什么改變了這一切？
國際化，邊學邊唱
從1997年的發力到現在的崛起，三星給急于國際化的中國企業迷﹁樣答案，成功國際化的標志到底是什么，如何才能夠真正邁向為國際化？
三星國際化經營歷程的啟示 40年前的三星曾經重復著中國目前許多企業的方式，1969年三星還是給三洋以OEM的形式給供給產品，這或許是三星國際化最開始的雛形。直到1993年，三星才認識到只有國際化和復合化才能提高企業自身的競爭力。三星陸續將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，還將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美發達國家，以跟蹤最前沿的技術。三星在1993年大規模提拔了一批在海外經營中具有豐富實戰經驗的人才，晉升在海外技術方面具有特長的人才。
作為韓國出口企業的先驅，三星的經驗值得好好研究。三星最先選擇在美國和德國建立銷售機構有一定的必然性。上世紀五六十年代的韓國和美國的政治、經濟關系密切，而且美國技術開發領先、市場容量大、市場自由度高，這些都給三星提供了機遇。而德國電器制造業長久以來盡顯歐洲產品的精致、卓越和華貴之美，選擇在德國突破歐洲市場也顯示了三星初生之犢不怕虎的勇氣，而三星得益的不僅僅是電器產品的潮流和市場的信息，更加獲得了融資方面的便利。八十年代在美國、德國率先設廠，三星贏得了以后在北美自由貿易區、歐共體（現在的歐盟）的容量巨大的成熟電子電器消費市場。在東南亞的泰國、菲律賓等地的合資機構則是考慮到地緣優勢和東盟市場。以三星對中國的投資為例，中國已經成為三星公司全球發展戰略的重要一部分，也是除韓國外全球最大的投資對象國。在過去幾年內，三星對中國進行了大規模的投資。2003年末，三星設立中國總部屬下生產企業近30家、投資公司1家、銷售企業16家、研發中心1家、售后服務中心1家，員工人數達到3萬4千名，總投資額近24億美元，到中國發展事業的三星子公司達到14家。三星一直把工作重點放在已經投資的企業經營正�；�、擴大企業生產規模及對其技術改造的投資等方面。三星計劃以后對其具有優勢的領域，如通信、半導體、電子零部件、保險、證券等進行投資，并且將三星的新技術及先進經營理念轉移到中國，不斷擴大事業并穩步成長。
有進有退。在進行國際化的同時，三星也在調整自身沒有比較優勢的產品，比如由于中國市場微波爐競爭相當激烈，使得三星微波爐在中國已經沒有任何優勢而言，三星就干脆把該工廠轉移到了東南亞其他生產成本較低的國家。
當前，中國的一些優勢家電企業已經開始跨國投資化的進程。但是，一些不和諧的音符似乎占了上風：多數企業在東南亞地區、俄羅斯、美國等國家爭搶獨木橋、狂打價格戰；最近一兩年，美國等國家針對中國的反傾銷戰略，使中國諸多家電公司陷入困境。學習和揣摩國際商貿規則和行銷策略對于中國將要走出國門走上國際舞臺而面臨國際化競爭的企業來說，是當務之急。
模仿，三星學得到
近幾年，中國一些家電公司都把三星作為自己學習和模仿的榜樣，比如聯想，TCL等，更有一些企業制定出了超越三星的時間表�！叭菍⑹侵袊娮又圃鞓I效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來5年要面對和必須要走的路�！币晃粐鴥燃译娖髽I老總如是說。
但是，如果認真研究中國一些公司模仿和學習三星的真實情況，我們則會發現，國內的諸多企業學習的情況卻是形式大于實質、口號大于內容。仔細研究一下，多數企業根本沒有抓住三星發展的實質。幾年前，我們多數人都聽到了不少中國企業喊出來要做“中國的SONY”，比如創維，可最近兩年這一口號卻變成了“中國的三星”。當包括SONY在被的大部分日本公司近幾年陷入了巨額虧損的泥潭的時候，這些中國企業馬上就放棄當初學習和模仿的戰略，可以看出這些企業并沒有深入的了解SONY等跨國公司戰略的實質。
回顧三星發展的歷程，三星也曾經走過一段以模仿和學習為主導的階段，也正是這么一段學習和模仿的階段，致使三星日后在諸多方面產生了超越，并成為別人模仿和學習的對象。
1993年，三星在洛杉磯舉行的“電子部門出口產品當地評價會議”上，會上，三星把競爭對手的產品與三星的產品放在一起進行比較，比較他們的品質和設計。與世界一流產品相比，三星產品無論是設計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產品只能干拜下風。痛定思痛，三星會長李健熙提出了新經營活動后，三星最高管理層確立了具體的實踐方案，最后的結論是學習。針對三星的弱點進行模仿、學習和借鑒（benchmarking），以取長補短。李健熙使用了一個概念是“業”，即每項事業的獨特的本質和特性。在明確每項“業”的特征后要集中做的經營的核心就是業。三星的要學習的公司應該是“業”中首屈一指的公司，就是掌握各領域秘訣（know-how）的公司。三星確定了向世界知名公司學習，三星電子模仿的對象是SONY和松下、重工業模仿的對象是三菱，纖維模仿的是日本東麗，庫存管理學習的是西屋電器、蘋果計算機、聯邦速遞，顧客服務模仿的是施樂，生產作業管理學習的是HP和飛利浦，營銷學習的是微軟和海倫，新產品研發學習的是MOTO、SONY、3M，采購與調配學習的是本田、施樂、NCR，質量管理學習的是西屋和施樂，銷售管理學習的是IBM和P&G，物流學習的是HS和玫凱琳。在按照部門確定了借鑒和模仿對象后，對這些公司進行了研究。選定的這些公司都是美國和日本在世界市場領先的公司。我們從三星模仿和學習的對象和特征可以看出：三星是全方位學習，針對每個跨國公司，學習它們最擅長的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。
反觀一些中國企業所效仿三星的情況，實際上這些企業對三星的學習已經出現了方向性的偏差，或者說多數企業并沒有真正看到支撐三星成功的本質，如果本質的東西沒有抓到，可以說外在的表象是學而無用的�！�
瓶頸，三星待破
毋庸諱言，三星發展已經創造了奇跡。但是在三星高速發展的背后，我們不得不面對三星目前依然存在的一些問題，而這些問題的繼續存在可能會干擾三星是持續的競爭能力�！�
三星一直崇尚自身的人才優勢和人才戰略，但是深入進去，你卻發現三星實際上依然實行以資歷、以民族為基礎的用人制度，為此失去了很多優秀的員工，在人才本土化等方面要落后于歐美等國家。比如三星在中國市場，一些重要的決策部門和高層很少有中國人，這種情況在三星在其他國家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我們都可以看出，三星有意無意地傾向于朝鮮族人，這明顯是一種民族的傾向。這對于一個真正走向國際化的公司來說，是相當不利的。實際上，在韓國三星總部，負責三星全球不同市場戰略的專家們，他們很少能夠接觸到三星很實質的技術和核心部門。實際上，世界上偉大的公司都具有一種非常強的文化包容性，這也是為什么500強中，歐美公司占據大量席位的原因。
三星的企業文化中有著濃重的韓國式集體主義精神，在三星的切要文化中也包含許多非“人本主義”文化。在三星大家很團結，凝聚力非常強，有很多非商業的儀式(比如集體唱歌)。三星手冊和三星33條改革戒命構成了三星的文化內涵。你如果進行仔細研究，你就會發現這些許多的規矩，有不少的糟粕，弊端也十分明顯：一是摻雜進了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于發揮員工創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化。三星目前在對外宣傳時大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發揚光大，而不是像GE那樣成為整個三星公司的“靈魂”。而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂。
1997年，遭遇金融危機的三星公司公布了“經營原則的革新方案”，對其業務模式進行了第一次大規模的調整。使企業的組織規�？s小了30%，管理人員減少了10%，投資規模縮小30%。三星將軍事、飛機、衛星、卡車等諸多部門進行出售。但到今天，我們發現三星的業務模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，產業包括電子、機械重工、化學工業、金融服務、物產工程，甚至毛織、酒店、體育、醫療院、文化財團、福利協會等。由此可見，三星的“數字化戰略”基本上是三星電子的戰略，并不是三星整個公司的戰略。對比GE的業務篩選模型，會發現三星似乎還沒有形成對多元化的戰略管控體系，各個業務單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果說三星于1997年業務縮減是一種“選擇和集中”，度過了短暫的危機后，那么在下一個技術浪潮來臨的時候，三星憑什么還能繼續領跑？
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