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我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析
一、引言ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)是一種基于計算機信息管理系統的現代企業管理模式，它致力于在企業管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，使企業經營管理活動中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，實現資源的優化配置，加快對市場的反應速度，從而提高企業管理的效率和水平，并最終提高企業的經濟效益和競爭能力。近十年以來，發達國家的很多企業都在原有的MRP／MRPⅡ系統的基礎上采用了這一管理模式，取得了很好的效果。我國企業從改革開放以來也在不斷地尋求提高企業管理水平的方法和工具，其中采用MRPⅡ和ERP管理系統是一個很重要的途徑。特別是隨著我國市場經濟體制的逐步建立和加入WTO，我國各行各業的企業均面臨著愈加激烈的國內外競爭。這更突出了企業通過利用信息技術和企業管理信息化來增強競爭力的緊迫性。很多企業已經在這方面進行了探索和實踐，但是，到目前為止，ERP在我國實施的成功率不是很高，沒有達到預定目標的屢見不鮮。而企業實施ERP需要投入大量的資金、人力和時間，如果項目實施不成功，會給企業帶來很大的風險。這使得ERP的實施成為一個敏感話題。為什么我國企業在ERP的實施中會遭受如此多的挫折?會遇到什么樣的風險?如何對應和化解這些風險?企業成功實施ERP的條件到底是什么?這是一個值得認真研究的問題。
企業成功實施ERP的條件可以分為兩大類：外部環境條件和企業內部環境條件。前者指企業所處的社會環境和實施ERP所需的外部資源環境 (軟件供應商和咨詢服務提供商)，后者指企業內部的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力。與發達國家的企業相比，我國企業實施ERP所需的這兩大類條件都有其特殊性。本文將以企業實施ERP所需的外部環境條件為重點，分析我國企業實施ERP的外部環境條件的特殊性，所面臨的來自外部環境的風險及其相應的風險對策。
二、我國企業實施ERP的背景的特殊性
我國企業實施ERP的背景不同于西方發達國家實施ERP的背景。這與我國還沒有實現工業化、卻又面臨信息化挑戰的大背景是一致的。
MRP／MRPⅡ／ERP管理模式產生于市場經濟高度發達的西方資本主義國家。20世紀60～70年代，由于市場競爭的加劇和計算機技術的發展產生了MRP，由于同樣的原因MRP到了80年代發展成為MRPⅡ。到了90年代，經濟全球化和計算機／互聯網技術迅猛發展，以跨國集團為首的全球競爭的參與者們在快速變化的環境下，需要更加迅速地響應客戶需求、縮短產品上市時間、降低產品成本、提高客戶滿意度以增加利潤，需要加強跨企業的供需鏈管理(Supply Chain Management)，重新整合供應商、制造商和分銷商之間的業務關系，從而又促進了ERP的產生和發展。應用ERP是跨國公司、西方發達國家企業在不斷探索更好的管理方式的過程中產生的自然需求，該需求同時也是ERP技術產生和發展的原因和動力所在。對于發達國家的這些企業來說，它們經歷了長期的市場經濟的錘煉，享受了近百年來管理上的創新成果，從20世紀初就開始致力于企業內部管理水平的不斷提高，陸續采用了泰勒的科學管理法、質量統計控制方法、庫存控制方法、生產計劃和作業排序的優化方法、全面質量管理等一系列科學管理方法，企業內部已經建立了較強的管理基礎。從外部環境來說，社會化分工協作體系和行業供應鏈結構也已經經歷了一個長時間的合理化重組的過程。在此基礎上，信息技術和MRP／MRPⅡ／ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就見到了成效。因此，西方國家的企業應用ERP的外部環境和內部環境似乎都是“水到渠成”。
而對于我國企業來說，當ERP管理模式出現在我們面前時，我國大部分企業剛剛脫離計劃經濟的襁褓，還沒完全建立起符合市場經濟要求的現代企業制度，甚至還沒有樹立起市場導向的觀念和運作體系。我國國有企業更是普遍面臨著更新觀念、產權變革、產品結構調整、技術改造、加強基礎管理等多重任務。就應用ERP的內部管理基礎而言，中國大部分企業缺乏科學管理基礎，很多基本管理數據尚不齊備，業務流程混亂，沒有一套完備的規章制度和實時管理報表，更談不到數據共享、系統間集成等問題。因此，從整體上講，我國企業的管理基礎以及ERP的應用基礎與西方發達國家的企業相比，有一定的差距。從宏觀上講，我國整個社會還沒有建立起比較完善的社會主義市場經濟體制，市場對資源的配置還處于初級階段，與市場經濟要求相適應的法律體系還很不健全，各行各業的社會化協作分工體系和供應鏈結構尚存在很多不合理的地方，實施ERP所需的軟件供應商，項目實施咨詢服務提供商等外部資源尚顯不足。
因此，如果說西方國家的企業應用ERP是企業內部產生的自然需求、且已經具備相應的內外部應用環境的話，我國企業應用ERP則大部分是由于這樣一種新型管理模式擺在了眼前，試圖強制性地將其“搬過來”，實現跨越式的發展。這樣在我國就產生了ERP與內外部環境條件的適應性問題：一方面，我國企業希望通過ERP管理模式的應用來提高企業內部管理水平、增強企業的競爭力，另一方面，對我國企業而言，內外部環境條件與ERP的應用之間存在著一定距離。這就形成了我國企業應用ERP的特殊背景。
三、我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析
企業實施ERP所需的外部環境條件包括社會環境條件和實施ERP所需的外部資源條件。社會環境條件一方面指企業所處的宏觀經濟環境，另一方面，更重要地是指企業所處的行業環境。外部資源條件是指，企業實施ERP項目所需的外部軟件資源供應商和項目實施咨詢服務提供商。企業在實施ERP過程中，首先面臨著來自外部環境的風險，以及企業對應這些外部環境條件時可能遇到的決策風險。這些外部環境的特點及其所存在的具體風險如下。
1．社會環境條件及其風險 社會環境條件的首要含義是指我國企業所處的宏觀經濟環境。如上所述，其最大特點是市場經濟體制尚不健全，各項法規尚不完善，企業與企業之間的無序競爭、不正當競爭尚大量存在。其次，是指實施企業所處的行業環境。實施企業所處行業的供應鏈結構和規范程度的好壞在很大程度上會影響企業ERP項目實施的結果。供應鏈上游的供應商的可靠程度，供應鏈下游的需求信息的可靠程度和及時程度，都會影響ERP實施企業運行ERP的效果。而企業所處的供應鏈上下游節點的好壞主要取決于這些節點上的企業的管理水平與信息技術的利用程度。例如，一些管理專家和業內人士普遍認為和光(沈陽和光電子股份有限公司，簡稱和光)ERP實施成功的一個重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM這樣的規范的國際化企業。愛芬食品(北京)有限公司是位于北京的外商獨資企業，它的ERP運行良好，其主要客戶是象沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特等這樣的跨國連鎖超市，由于這些超市運作規范，愛芬食品中國有限公司的需求預測就比較準確，其ERP運行的外部條件就有了一定的保證。因此，企業在
考慮引入和實施ERP之前，需要對所在行業的這些特點進行深入的研究，考慮相應的對策。否則的話，來自外部的這種風險就會很大，即使企業內部的管理很規范，也難以發揮ERP應有的威力。
2．外部資源條件及其風險 外部資源條件是指企業實施ERP項目所需的外部軟件供應商和項目實施咨詢服務商。企業引人ERP管理模式需要兩種外部資源：ERP軟件供應商和項目實施咨詢服務提供商。ERP軟件供應商提供企業所需的ERP信息管理系統，而項目實施咨詢服務商則幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有的不合理的業務流程，并協助ERP系統的安裝使用或從舊系統到新系統的切換。因此，ERP實施企業， ERP軟件供應商和項目咨詢公司在ERP項目的實施中通常會形成一個由三方構筑的合作環境。其中來自每一方的風險都存在，而來自任何一方的風險都有可能使一個ERP項目遭至失敗。
首先，關于來自軟件公司的風險。目前在中國市場上的ERP系統主要有兩大類：由國外軟件廠商開發的系統和由國內軟件廠商開發的系統。國外的ERP軟件在一些發達國家已經經歷了一個較長的開發和使用階段，因而在軟件功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想，但存在本地化不夠的問題，對企業的內部管理基礎和數據基礎要求甚高，實施難度大，剛性強，且費用也非常可觀。而國內的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來，在符合中國會計制度上占有一定優勢，但除財務核算以外，生產計劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理及集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業的普適性尚待提高。也有個別軟件公司為搶占市場，過于遷就ERP實施企業提出的不合理要求，在程序設計中固化了企業原有的落后流程。此外，目前我國的ERP供應市場還呈現一種無序的、不成熟的市場競爭狀態。當一家企業想上馬 ERP項目時，許多軟件供應商不管自己軟件的功能和規模是否符合企業的需要，一涌而上，褒己之長、貶人之短，搞得實施企業無所適從，難以作出正確的選購決策。個別軟件供應商為了單純追求利潤，不管其產品是否適合買方的實情都拼命推銷給用戶，不負責任地達成合同，從而有可能給用戶帶來實施困難、投資回收期長、效果不佳、甚至后續實施工作無法進行等風險。
其次，來自項目實施咨詢服務公司的風險。企業在實施ERP項目時通常都要用咨詢公司，其原因主要有兩個，一是企業安裝、配置ERP系統、系統的客戶化開發以及從舊系統到新系統的切換都非常復雜，需要有技術專家；二是對于ERP實施企業來說，都把ERP的實施看作進行大規模的組織結構和管理方式變革的機會，因此需要借助管理專家或者說外部的力量。但現在，我國的管理咨詢機構不健全，水平也參差不齊。一些咨詢公司所謂的咨詢專家經常是一些實踐經驗和理論水平都不高的人員，缺乏深厚的管理知識和背景，他們在項目實施過程中往往會趨向于回避管理上的變革甚至業務流程的重組。此外，咨詢公司的人員流動性也非常大，咨詢專家象走馬燈一樣，在咨詢公司間穿梭，哪里薪水高就往哪里去，這樣很難培育出一批像樣的專家。咨詢公司更缺乏合格的項目經理人員。還有不少咨詢公司的信用意識和戰略合作意識較差，只要合同一到手，就急于甩手和交工，縮小項目范圍尤其是涉及企業管理變革方面的內容。與這樣的咨詢公司合作，實施企業要承擔很大的風險。而在咨詢公司的選擇上，用戶往往是弱者：選擇了軟件后，無多少選擇咨詢公司的余地。企業看中的咨詢公司不做你選擇軟件的實施，做你選擇軟件實施的咨詢公司又缺乏高水平的管理專家，少數既有高水平管理專家又做你選擇軟件實施的咨詢公司要價又特別高，使企業望而卻步。
3．企業與外部資源提供商的合作風險 合作風險是指ERP實施企業與軟件供應商、咨詢服務提供商在ERP項目實施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產生的風險。
任何合作都有風險。一般而言，合作時間越長合作風險越大；因為保證合作方長時間積極合作的共同利益基礎不易建立。對于ERP項目，加劇合作風險的因素有：合作目標難以明確界定、項目合同約束力弱、無行業標準與第三方監理、不可控因素多、國內企業的信用狀況和戰略合作意識較弱等。
雖然說合作風險很大一部分來自外部，即來自軟件供應商和咨詢服務提供商，但從實施企業的角度來說，可以說一部分合作風險是企業的選擇風險，即軟件選擇風險和咨詢公司選擇風險，另一部分是下述的錯位風險。
(1)軟件選擇風險。軟件選擇風險包括軟件功能風險、軟件支持風險、軟件實施難度風險、軟件費用風險等。這個風險在目前還是很突出的，一個主要原因是企業在軟件選型中存在一些“誤區”：首先，企業只針對各家軟件功能上的優劣進行比較，而不是針對企業現有的需求進行分析；其次，往往以軟件最大、功能最全、價格最高為選擇標準，認為“反正這是世界目前最先進的軟件，選擇不會有太大的差錯……”，但是其軟件的部分功能可能根本用不上，或者所選軟件與企業所處行業地位不匹配，造成實施失敗和效果不佳的風險；再次，企業上馬ERP的立足點不正確。有些大型企業的老總在提出要求實施ERP系統時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業已經用上了某某ERP軟件……”；最后，少數高層領導出于各種私利，諸如：同行業競爭者有我就要上的“面子”問題，上級公司要求，級別晉升、出國機會等等原因，而不是真正從提高企業的經濟效益和市場競爭力出發。
即使企業在軟件選擇中首先克服了以上誤區，也仍然會存在一些其它選擇風險。例如，即使企業已經意識到首先需要清晰地定義自己的需求，但是相當多的企業在清晰闡明自己的具體需求、全面評估和匹配軟件上缺乏經驗。很多企業在挑選ERP系統時，往往會邀請一些大學和科研院所的專家對市場上的主要軟件產品進行評估。這些專家們具有相當專業的軟件技術知識，但不一定了解企業的業務特點和管理上的真正需求；也有的企業在軟件選擇過程中往往僅由內部信息主管和技術人員負責，缺乏實際業務人員和高級管理人員的參與，這種做法同樣會帶來只從技術的角度而不是從業務流程和管理的角度來選擇的問題。最后，還需要指出的是，在個別企業，由于參與軟件選擇的人員的營私舞弊，收取不正當的軟硬件回扣，也會給企業帶來選擇風險。
(2)咨詢公司選擇風險。咨詢公司選擇的影響雖然沒有軟件選擇的影響那么長遠，但是對項目實施卻有決定性的作用，對系統切換后至少一年內的支持影響巨大。咨詢公司對客戶的長期和短期態度、對實施軟件的掌握、對管理的駕御、對行業的熟悉程度、項目經理和實施顧問的人員素質、經營的穩健度等都應該是咨詢公司選擇中要考慮的重要問題。由于利益驅使，ERP實施企業的合作者，尤其是咨詢公司有這種傾向：把潛在客戶當作伙伴卻不把現有客戶當作伙伴。只要合同一到手，得到首批預付款后，對客戶的重視度就開始減弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，縮小項目范圍尤其是涉及企業管理變革方面的內容，企業在項目實施過程中尤其要提防這種問題。
(3)錯位風險。錯位風險是指實施企業在實施 ERP的過程中誤以為項目的合作方——軟件公司和咨詢公司是項目主角，自己站錯了位置，因而表現不出應有的積極性和主動性而引起的風險。
錯位風險源于這樣的背景：ERP實施企業往往以為，在ERP項目的實施上，企業花錢買了軟件、請了咨詢專家、上了項目，就該等著享受項目的成果。但是，ERP項目不同于管理咨詢項目，管理咨詢項目最后的結果是咨詢報告，它只是指出企業所存在的問題，并提出建議方案，至于其后行動與否、怎樣行動取決于企業。但是對于ERP項目，如果過分地依賴服務商，往往會造成就軟件而軟件、就計算機系統而上計算機系統的“IT主導”的結局，而不是從企業的業務需要出發、以業務為主導。此外， ERP系統往往十分復雜，涉及到大量的專業知識，企業要想應用這種模式需要在項目實施過程中進行大量的學習，服務商的主要任務應該是幫助企業實現這種知識的轉移，培養企業自己的專家。而如果在實施過程中企業過多地依賴合作方，合作方做了過多的事情、承擔了過多的責任，實施企業就可能對實施過程不清楚，培養不了自己的人，自己解決問題的能力得不到提高。更有甚者，如果所選擇的合作方不負責任，急于甩手或交工，這種錯位還有可能給企業帶來只要合作方一撤出，系統的運行就出現問題，甚至項目流產的風險。
四、企業實施ERP項目的風險對策
以上分析了企業實施ERP項目時所面臨的外部風險以及在對應外部環境時所產生的決策風險。既然知道了風險，就可以針對性地考慮風險對策。
從廣義上來說，企業實施ERP項目所面臨的一部分外部風險，如上述的社會環境條件風險需要從國家和全社會的角度來考慮對策，例如，國家應該下大力氣從政策、法規、基礎設施的建設等方面改進企業應用和實施ERP的大環境，需要致力于清理調整一些陳舊的、不利于企業應用實施ERP的政策規定，明確相關的優惠扶持政策，催生國內龍頭軟件企業，整頓和規范咨詢機構，加強對這些機構的培育和從業人員的培訓。但是，更重要的是 ERP實施企業如何對應外部環境，分析外部環境，根據所處環境的具體特點來考慮如何防范和化解以上這些風險。
1．軟件選擇風險的應對策略 企業在進行軟件選型時首先需要立足于自己的實際需求和自己的實施能力之上，明確自己的業務需求到底是什么，想利用ERP解決的主要問題是什么，企業內部的管理水平與擬選擇的ERP系統要求的管理水平是否存在差別，差別多大，在此基礎上再考慮選擇什么樣的軟件。這是需要企業自己把握的問題，因為在很多情況下，即使軟件供應商或者咨詢服務提供商看到了這些問題，他們為了不丟掉合同也不愿意主動地說。其次，企業在選型時既要立足于當前的需要，更要放眼未來。由于企業的管理方式受到一定的社會環境、企業內部人員素質和信息技術應用水平的影響，因此企業在選擇軟件時要考慮到發展的需求，用發展的眼光來考察所選擇的ERP軟件系統是否適合。再次，了解整個ERP軟件供應行業的情況，對重點廠商全面考察，不能只關注其產品本身。企業需要把ERP軟件的選擇作為一次戰略選擇，未來的軟件廠商應該符合作為戰略伙伴的條件，并且要有與實施企業進行戰略合作的意愿，而不僅僅是將產品賣出了事。對于國外軟件廠商，更需要了解其進入國內的時間，有無成功案例和升級準備以及提前公布新版本功能的信息。最后，企業有必要提防和避免該過程中的腐敗行為。
2．咨詢公司選擇風險的應對策略 對咨詢公司的選擇，由于國內到目前為止這個行業剛剛起步，實施企業往往沒有太多的選擇余地。一個建議是，即使費用比較高昂，也寧可選擇既懂管理又有能力進行選定軟件實施的咨詢公司，也就是說，不能怕花錢。麥肯錫的一份分析報告顯示，在一個 ERP實施項目中，企業所付出的總費用中，往往是咨詢公司所得到的比軟件公司所得到的還要多，這從一個側面說明了選擇一個好的咨詢公司的重要性及其價值所在。在具體選擇上，企業應重點考察咨詢公司對于合作的觀念和意識，考察其以往的項目實施情況以及人員素質。在人員素質的考察上，尤其應重視其人員從業的經驗和相對穩定性。
3．合作風險的應對策略 對于合作風險，最根本的一條是通過提高思想認識來增強企業主體意識，堅決防范和盡早消除錯位風險。
只有增強企業主體意識，企業才能在三方合作的項目實施過程中保證合作的方向，發揮合作中的主體作用，領導項目的實施，在項目中積極學習與轉變，致力于自身能力的提高。只有堅持合作中的主體地位，才能充分調動合作方的積極性與熱情，也只有堅持合作中的主體地位，才能給合作方以壓力和驅動力，更好地促進知識轉移，保證實施企業的長遠利益。企業必須正確把握咨詢公司在ERP項目實施過程中的作用。咨詢公司的專家在企業 ERP項目實施過程中的主要工作應該是輔助實施，主要職責是知識轉移，即把咨詢公司所掌握的 ERP理論，ERP系統的流程和操作，分析問題、解決問題的方法以及在這個領域的其它有關知識都通過ERP的實施過程，逐步轉移到企業中，使企業自己的人員融會貫通，使企業能夠在合理時間期限內擺脫對外部資源的依賴，達到最大限度的獨立。
在有些情況下，錯位風險會因為下列因素而減弱甚至消除：(1)合作方負責任地喚起了實施企業的主角意識；(2)在項目推進的過程中，實施企業不得不承擔起責任，并逐漸意識到自己的角色；(3)在項目交付后，實施企業被逼著成長。但是，與其這樣被動地化解風險，毋寧及早意識到風險并防范風險。
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