電子商務環境下的跨組織流程

電子商務環境下的跨組織流程

摘要: 電子商務的發展，使企業進入協同階段，組織之間的流程由簡單相關、互操作逐漸走向融合。在電子商務環境下，跨組織流程的形成、跨組織流程的描述和跨組織流程的重組是跨組織流程管理的主要內容。本文就上述集成管理問題進行了研究。與傳統以活動描述流程不同，這里從角色的觀點分析跨組織流程，突出跨組織的流程重組實質上是組織之間的能力匹配和重組問題。此外，還討論了工作流技術在跨組織流程集成中的作用，指出真正的跨組織流程應建立在統一的工作流模型、以人為中心的緊耦合協作基礎上。

關鍵詞: 電子商務 跨組織流程 角色 工作流 集成

1 引言

Internet等信息技術促進了電子商務的發展，企業將進入協同商務階段。協同商務（collaboration business）在企業的供應鏈上拓展，會給企業的業務模型和運作機制帶來變革。供應鏈的擴展表現為集團公司內部的跨地區、跨國界經營的供應鏈擴展、某些產業的全行業協作供應鏈擴展和虛擬企業供應鏈擴展（跨越行業限制）。其中以虛擬企業為代表的網絡型組織將是組織存在的主要形式，企業與客戶、供應商、合作者的關系發生了前所未有的變化。在這種背景下，組織邊界開始變得模糊起來、并且會不斷地變化。為客戶提供產品和服務的流程需要跨越多個企業，且經常發生變化。組織流程逐漸外向化，組織之間的邊界弱化，跨組織的流程成為組織生存和發展的基礎，由此帶來了跨組織流程管理的復雜性，跨組織流程的重組開始引起人們的關注。

目前企業之間重復的、分隔的、不集成的業務處理方式要求跨組織的流程設計和重組。這將涉及跨組織流程上各業務伙伴之間的協作，合理調配供應鏈企業的資源，集成企業內外的各種應用，更好地實現企業的并行運作，提高跨組織流程對客戶需求的快速響應能力。那些想在Internet時代成功的企業都在考慮流程的重組，以便消除重復的流程、低效的信息傳遞（hand-offs）以及企業之間的松耦合。

2 跨組織流程

隨著經濟的全球化，企業間的競爭日趨激烈化。如今的競爭，不再是簡單的企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈，甚至是價值鏈與價值鏈之間的競爭。任何一個企業依靠自身的力量都很難壟斷市場，為了有效地整合企業外部資源，抓住有限的市場機會，涌現了許多新的經營機制和組織

方式：如虛擬企業、網絡化組織等組織形式和概念相繼出現。另一方面，電子商務的發展，使得多個企業可以實現流程共享，越來越多的業務流程跨越組織邊界。流程的組織邊界變得模糊和動態化，由此帶來跨組織流程間結合深度加強和相互連接問題，這對組織之間的整體效率和柔性有很大影響。組織分工、合作和溝通對跨組織流程管理提出了更高的要求。

從顧客需求出發，強調組織扁平化，改造企業過程是企業內部管理變革的主要內容。信息技術的發展，為企業管理的變革提供了使能器。在企業內部，ERP系統能幫助企業實現跨部門的應用互聯和信息集成，但它通常是任務驅動（task-driven）而不是以過程為中心（process-centric）的。工作流管理系統WfMS支持過程集成和過程的自動化，它和ERP的結合，增強了企業內部運作控制的能力。電子商務環境中，單一組織難以具備滿足顧客的所有條件，分工、能力核心化和協作是必由之路。企業不僅需要內部跨部門的協調，還要解決好和供應商、客戶、合作伙伴的合作關系。組成跨組織流程的各參與者都是具有自主功能的自主體，彼此交流，有著錯綜復雜的關系。從角色的觀點來看，如何描述企業的消費者、客戶、合作伙伴和供應商之間各自的角色地位和相互關系的描述，并在此基礎上提供以人為中心的跨組織流程集成環境是非常有意義的課題。目前出現的工作流管理系統互聯性較弱，主要表現在工作流管理聯盟的互聯標準僅是個技術標準，沒有解決統一的工作流概念模型問題。

2.1 跨組織流程的形成

傳統的供應鏈呈線性結構，以通用性、靈活性和開放性都欠佳的EDI為信息交流渠道使企業的供應鏈剛性過強。如此中小型企業因難以支撐和維護昂貴和復雜的EDI系統而難以成為合作伙伴，使得企業受制于動態的市場變化。顧客需求的多樣化和個性化要求，企業的供應鏈需要向簡潔、定制和敏捷的方向變化，笨拙的價值鏈相應演變為靈活的價值線[1]。面對不同的顧客或顧客群體個性化需求，企業需要聯合不同的合作伙伴，參與到多條價值線。企業之間的流程可以根據顧客的需求自由裝配和重組。在B2C中，企業實施以顧客為中心的拉動戰略，顧客將成為企業的價值鏈的主宰，跨組織流程的形成和重組是圍繞顧客的。

跨組織流程的產生，一方面是因為產品生命周期縮短、顧客需求各異，導致單個企業難以維持大而全或小而全的局面，需要將供應、制造、分銷、零售等活動分配給多個角色，緊密協作和互動。這些活動需要相應的跨組織流程加以規范，跨組織流程也就成為電子商務環境下企業運營的重要特征。另一方面通過分工協作，使得企業可以將主要資源集中于最擅長的核心業務，使核心業務能力更加專業化，而將非核心業務外包，與其他企業組成跨組織業務流程，目的是提高整體效率。企業之間從傳統的具有長久的良好合作關系轉變為企業合作伙伴之間的動態關系，即所謂的開放式電子商務。

隨著Internet和電子商務的發展，目前的市場競爭逐漸轉變成供應鏈之間的競爭，組織之間的依賴性對整個價值鏈產生巨大的影響。企業要生存發展必須制定基于web的戰略，企業內的分工拓展為企業間的能力互補，它們的流程已逐漸跨越企業邊界，即所謂的跨組織流程。如何管理跨組織流程，涉及電子商務環境下跨組織流程的設計、跨組織流程模型的建模、跨組織流程的重組以及跨組織流程的支持環境等問題。其中跨組織流程建模的主要任務，是描述跨組織的組織模式（網絡型組織）和運行機制，其描述的焦點在于參與合作的組織及其協作機制，而不是各組織的內部活動流程。跨組織流程重組的重要內容是在各組織中樹立跨組織流程的觀念，依據組織核心能力的關聯，優化選擇合作伙伴以及確定合作的方式，進而緊密耦合組織之間的流程問題。

2.2 跨組織流程的分析

跨組織流程發生在多個具有共同目標、擁有不同核心能力的組織中，這些組織相互協作，借助現代信息系統實現物流、價值流和信息流的整合。組織之間的合作不再是簡單的交易

關系，而是演化為組織之間的既獨立又相互關聯的超分工網絡化格局，各企業的資源和能力在跨組織流程中得到了優化配置，從而不僅提高整個系統的競爭力，而且也改善了企業的核心競爭力。

組織之間關系的研究，是一個比較復雜的問題。Yong-Chan Kim認為組織之間的關系和人之間的關系具有一定的類比性，組織可視為虛擬的社會成員，能區別其它成員而存在，能夠像人一樣形成協作關系[2]。信息技術的發展為組織之間的合作提供了基礎平臺，使組織之間的交往更像是人之間的伙伴或同事關系，組織的合作范圍擴大了。組織之間的伙伴關系是現實協作的需要，是為達到共同的目標而進行的雙向信息處理活動，并且遵循預先存在的標準規則。協調理論研究最初用于活動之間的協調分析。這里可以引申到多角色的合作上。在跨組織流程中，具有共同目標的多個組織角色，根據各自的特長分工，合作完成任務。

考慮到跨組織流程的特點，即多角色、多維度、集成性和動態性等，跨組織流程建模應在各組織內部局部流程模型的基礎上，特別注意跨組織流程模型的層次結構、一致性校驗和其它建模分析工具的接口問題。此外，跨組織流程的建模與跨組織信息系統的分析也應很好地結合起來，兼顧物理價值鏈和虛擬價值鏈。

跨組織流程建模和組織的ERP、CRM、SCM平臺、支持web的工作流管理系統WfMS和其它的BPR產品有機地集成起來，以便獲得一些基礎的模型數據，提高模型的分析能力。

跨組織流程的分布化、網絡化和復雜多變，流程很難由建模小組駕馭，基于網絡和群決策支持系統的協同跨組織流程建模是有待深入研究的課題。在建模的過程充分利用最新的互操作技術，如XML，同時遵循現有的技術規范也是必要的。

2.3 跨組織流程的重組

來自市場的競爭壓力迫使企業考慮進一步降低成本和壓縮價值鏈各環節上的延遲時間，原有的跨組織的交互方式需要改變。國外一些學者已經開始了面向價值鏈整合的跨組織流程設計與改造研究，旨在尋求整個價值鏈的優化。電子商務環境使越來越多的流程是跨越組織邊界。共享能力資源、流程配置、流程管理、信息傳遞以及利益與成本分攤都是跨組織流程需要解決的問題。

從跨組織流程重組的內容看，有必要先分析電子商務環境下企業間的協作關系的基本特征：
（1） 動態性。迅速建立與解除組織之間合作關系、價值鏈結合緊密、較低的價值流動延遲。協作流程需要分布于多個企業，且經常發生變化。企業與商業伙伴間需要結成動態的合作關系以適應多變的市場需求，提高敏捷的市場響應能力。
（2） 開放性。較低的參與障礙，一些原來相互沒有業務關系的企業可以參加到多企業協作的跨組織生產流程中。
（3） 柔性。跨組織的合作和解散應隨著顧客的需求改變而變化，較靈活的表現形式是動態聯盟。
（4） 集成性。注重整套的解決方案，尤其是集成多個服務來匹配某一特定的服務需求。

跨組織流程重組是一個復雜的過程，需要克服如下問題：
（1） 對外包活動的控制復雜性，組織松散，有可能造成企業私有信息的泄密，以及專有技術的流失，對企業造成一定威脅。因此必須建立信用機制，和懲罰機制，防止這些問題的發生。
（2） 跨組織流程對管理者和基礎設施提出了較高要求，如組織間談判、協調，共享信息和流程銜接的基礎設施。
（3） 在連接過程中，目前的流程可能需要適應性改造或重新配置，中間流程（如協作伙伴選擇、建立契約關系、合作內容實時監控等）需要重建。

從流程的角色組成來看，BPR是分析組織內部流程模型的工具，它把傳統企業職能內部的人員和角色拆散，并重新組裝到為顧客創造價值的流程中去[3]。同樣跨組織流程重組就是要解決選擇哪些企業協作，怎樣更好地協作。

跨組織流程建模也為跨組織流程的設計、分析和實施提供了基礎。有關跨組織流程的設計，已有的做法主要考慮任務與組織的能力匹配，如在任務間的關系和核心任務的基礎上，將非核心任務并到核心任務中，從而形成若干個任務組，每個任務組可分配給一個合作伙伴完成。跨組織流程的設計也可以參考供應鏈設計的原則。

按照企業目前跨組織流程的使用狀況，涉及兩類問題：跨組織流程設計和跨組織流程重構。前者針對跨組織流程的初期，旨在設計一個符合跨組織協作需求，并兼顧未來發展趨勢的多方協作流程規劃或概念性的機制設計。后者針對于組織環境變更，如整體運營模式改變、新技術出現、來自外部聯盟的競爭威脅、或者目前系統難以保證成員間的互操作能力，因而需要徹底改變現有流程。后一個問題更加復雜，如需要考慮最大限度保護已有投資外、技術風險、組織間利益和成本分攤等問題，因而帶來了改造的復雜性。通過整合跨組織的流程整合，除了極個別情況恰好出現組織間系統完好的匹配外，一般需要重構。實際上，第一類跨組織流程設計問題，可以看作是對原有系統間連接的重構。跨組織工作流系統的設計，與跨組織工作流的定義方式有很大關系，常見的兩種方式為：（1）分布共享工作流定義。跨組織工作流由上層和下層組成。這種工作流模型是跨組織工作流設計者所建的共享模型，或由各合作伙伴協同建模。共享模型分解后即可得到各角色的子工作流模型。（2）分布工作流模型聯邦。跨組織流程的每個角色對應的子模型分別建立，在兩個參與者發生聯系的結合點由雙方協商解決，此法得到的跨組織工作流模型的一致性不能保證。

目前各企業的生產、物流、溝通、交易方式、客戶服務流程差異較大，跨組織流程重構存在技術和流程組織的障礙。跨組織流程的復雜性在于，組織間流程跨越多個企業，涉及多種流程；企業內部集成技術包括了多家供應商，基礎設施包括數據格式、通訊網絡不一致；對于服務流程還會涉及多家客戶的不同需求。現有的應用技術和企業關系組成了一張復雜的網絡，改變這一網絡困難較大。

跨組織流程的重組是針對顧客需求的動態變化的，這是一個持續的過程，需要跨組織流程中各合作伙伴的支持才能達到多贏的目的。和企業內的BPR類似，跨組織流程也是“一把手工程”，需要各協作企業領導的重視，同時企業的信息系統也要能支持企業的無縫連接，當然這需要互操作的集成平臺和相關標準。企業與企業之間的信息系統需要數據交換的標準。目前美國Rosetta Net和OBI正在進行PIP（企業與企業之間進行交互的規范）的標準化工作。因涉

及眾多的組織，跨企業的流程重組的難度要比企業內的流程大得多，應該是一個按需投入、逐步升級、多角色共同開發的漸進過程。

3 跨組織流程管理的支持環境

跨組織流程的管理，要求采用共享數據庫、EDI等信息技術，將企業之間的經營活動連接起來。由許多獨立的 ,在地理位置上分布的企業或實體組成的多變聯盟之間的開放商務 ,需要一個分布式的、異構的以及能快速適應聯盟變化的集成軟件系統來支撐。許多企業應用工作流管理系統支持流程的自動化，以工作流技術提供建模、保證較好的結構化和流程管理的標準化。另外，在虛擬組織中，工作流管理系統需要提供跨邊界、可處理異類信息系統的互聯，既保證合作者的自治，又在企業之間形成動態的合作關系與解除機制。從角色的視角看，跨組織工作流支持環境能夠促進合作者之間的互補是很重要的，傳統的做法往往是部分的。連接起來的工作流系統可以使委托者啟動另一個代理自己的服務者內部的流程，并且接收此外包服務的結果。以前所用的黑箱模式顯得過于粗糙，難以適應緊密型跨組織合作關系。因此需要提供精細化，經過提煉的高層流程監控能力，同時又能維持各組織內部的自治特征。

工作流技術是組織與組織間應用集成的工具。與偏向于企業內部應用集成的ERP等信息系統相比，它對于理順運作，密切顧客與合作伙伴關系以及提高流程柔性有重要的作用，已在多個領域得到了廣泛的應用。新的技術和規范正不斷地被應用于系統。但在目前技術條件下，大多數的工作流產品僅支持局域網環境下的企業內部流程的自動化，跨組織的基于異構平臺與分布式環境的工作流管理系統還很少見，能力也很有限。如IBM的工作流產品MQSeries Workflow可以將集成分布異構環境下的不同活動、系統和應用程序，從而在一定程度上支持電子商務。有些工作流產品提供web服務，支持跨企業的經營過程集成。目前的工作流產品在系統的柔性、分布性和智能性等方面還難以達到均衡。

工作流技術對跨組織流程的支持主要體現在工作流系統的互操作（interoperability）上，即每個合作伙伴都有工作流引擎支撐，它們之間通過請求響應完成一系列的交互。這種互操作目前還停留在組織之間流程的松散耦合上，即不是建立在一個共享的跨組織流程的基礎上。它與企業之間的組織模式密切相關。電子商務環境下組織互操作形式主要有：能力共享(capacity sharing)、鏈狀執行（chained execution）、合同轉包（subcontracting）、實例轉移（case transfer）和(擴展)松散耦合(loosely coupled)等[4]。為便于不同工作流產品的兼容，工作流管理聯盟制定了相應的互操作規范。但這種標準局限于技術問題，而未提到組織協作的具體方法。致力于標準化流程管理的非贏利組織BPMI.org認為組織之間的電子商務過程由三個部分組成：公共界面和組織的工作流執行[5]。但由于不同的企業采用不同的流程概念模型，使得這種松耦合工作流之間的集成在實用中受到限制。開放式的電子商務還缺乏面向協同商務的一種共同語言。暫時的解決辦法是采用不依賴組織應用與平臺的中間交換標準，如增加了語義功能的數據交換標準語言可擴展表示語言XML。目前BPMI.org在系統前后端制定了支持互操作的相關規范（包括后端的技術集成標準和前端的協議）和流程建模、查詢語言BPML、BPQL來促進組織之間的流程級協作。在此基礎還有商業文檔智能路由（routing）的可擴展路由語言XRL。但這些標準的推行還有待更多企業的理解和支持。支持共享跨組織流程的定義需要一種描述語言。

支持跨組織工作流的真正問題不是系統的簡單互聯問題，而是設計新的概念和結構體系促進企業集成。理想的跨組織工作流管理系統應建立在統一工作流模型基礎上的、以人為中心（people-centric）的緊耦合協作環境[6]，這也是下一代工作流研究的熱點。這種協作環境支持集成的跨組織管理，包括建立伙伴關系、組織之間的關系建模、基于此統一模型的各組織工作流定義和分布式工作流執行和監督協調。作為一種信息集成技術，跨組織工作流系統是否能與跨組織的集成性相匹配是衡量其能力的主要尺度。只有使所有的角色，即組織的內部用戶、外部客戶、顧客以及供應商等合作伙伴都通過一定的入口（portal）融入到跨組織流程的運作中，利用各種應用充分互通信息，各盡所能，各得其所，跨組織工作流管理系統才能充分發揮一體化的集成效用，這也是電子商務的目標。

參考文獻：
[1]Peter Fingar, Ronald Aronica. The death of “e” and the birth of the real new economy[M]. Meghan-Kiffer Press,Tempa, Florida,USA,2001
[2] Yong-Chan Kim，"Partnering" Process innterorganizational relations: Roles of communication technology in the process of building organizational partnerships[C]， Available at:http://www.msu.edu/user/kimyong2/interorg.htm
[3] Weill P, Vitale M. From Place to Space: Migrating to Atomic e-Business Models [M]. Harvard Business School Press, 2001
[4] WIL M. P VAN DER AALST. Process-oriented architectures for electronic commerce and interorganization workflow [J]. Information Systems, 1999, 24(8): 639-671
[5] Robin Cover. The XML cover pages. Business process modeling language (BPML), available at: http://www.oasis-open.org/cover/bpml.html
[6]Joshua Greenbaum. PeopleSoft and Enterprise collaboration :A pe op l e - centric app roach to

collaborative E-business. Available at:http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/collaboration_wp_8_16.pdf

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