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B2C盈利模式的交易成本分析
一直在思考一個問題：B2C憑什么盈利？而且不是普普通通的盈利，而是能夠獲得投資者所期望的超過普通商業領域回報的超額利潤。對于筆者來說，既然提出了這個問題，那么就有必要進行解答，雖然不敢說一定是正確答案，但是至少會有一些新意，因為這個角度是全新的——交易費用來分析這個問題。先來簡單介紹一下“交易費用”這個概念，它最早是由諾貝爾經濟學得主阿羅在1969年提出的，有廣義和狹義兩種定義，筆者這里使用的是他的廣義定義，從廣義來說，交易費用包括一切不直接發生在物質生產過程中的成本等。
用張五常更簡單的說法，其實就是在魯賓遜一人世界里沒有的費用。交易費用大致可以分成兩種：資訊費用和市場費用。資訊費用指的是為了得到完成交易所必需的資訊而付出的費用，比如消費者通過讀報了解那里有商店所花費的時間或者銷售者通過廣告告訴消費者有這樣賣價存在的廣告費用都可以視作是資訊費用。至于市場費用，指的是完成交易過程中的費用，比如消費者到商店的交通費用，用于與售貨員溝通所花費的成本等等，這些都是市場費用的一種表現。
首先，筆者要明確一個觀點：商業領域本身并不創造價值。從交易費用的角度來看，商業領域所做的一切，就是把商品賣出去的費用，是在魯賓遜一人世界里沒有的費用，也是生產者竭力想降低的費用。由于分工帶來的熟練，從總體而言，專門銷售商的成本和效率必定要優于生產者。也就是說，由生產商直接負責銷售的交易費用要高于由專門銷售商負責銷售的交易費用。而這兩者之間差額的一部分就以利潤的形式歸專業銷售商所有了，以作為他們節約交易費用的回報。
專業銷售商能夠節約的交易費用越多，那么他們所能夠獲得的利潤也就越多，傳統商業領域是如此，E化之后的電子商務亦是如此，電子商務中的B2C更不能例外。B2C當然可以盈利，只要它能夠比生產商以更低交易費用將商品銷售出去，這是很簡單的道理。
對于B2C來說，只要做好開源節流的工作便可，中國的幾家B2C網站也都曾經傳出過盈利或者接近盈利的消息。所以說，B2C盈利本來就不應該是什么大不了的事情，不然的話，大家還不如去中關村倒賣盜版光盤呢，這樣賺錢還來的快一些。對于B2C來說，關鍵是獲得超過傳統零售領域的利潤，這就要求B2C比傳統銷售領域能夠以更低的交易費用把商品銷售出去。那么到底怎么做到呢？
首先需要重申的是，本文主要討論如何利用B2C也，就是互聯網技術來提高利潤率。這里的分析不包括計算機設備的使用和公司內部的軟件控制。這些手段可以大大降低倉儲物流的費用，但是這一點是傳統商業領域也可以做到的，而且長遠看做的必定也不差。如果B2C竟然只能采用傳統銷售商也可以采用的方法降低成本，那我們要互聯網來何用？
憑空討論似乎有些空洞，所以筆者在這里決定通過一個實例來進行具體的分析，那就是模式較為獨特的卓越網。關于卓越模式的細節，很多文章已有討論,這里就不再詳細介紹了，以避免本文過于冗長。
需要提醒讀者注意的是，卓越銷售的商品是以書籍、CD、VCD等圖書音像制品為主的。即使在傳統商業領域中，這些商品的銷售也是屬于利潤率比較高的。這也就意味著，一旦卓越能夠比傳統商業領域以更低的交易費用出售商品，那么卓越能夠達到的利潤率也就會比較驚人。
那么具體怎么做到這一點？第一個關鍵在于，它用網站代替了傳統的店鋪來完成銷售，也就是B2C的優點之一。
在這一個關鍵點上，卓越通過兩種方式節約了傳統商業領域不得不支出的交易費用。首先是，店鋪被代替之后節省的地皮和銷售人員的人工費用，這筆費用是顯而易見的。當然，為了代替店鋪，它必須要設立一個網站，而設立這個網站也是需要費用的。而且在初期的時候，這筆費用是相當高昂的，甚至會高于取消店鋪節省的費用。但是隨著后臺軟件的不斷成熟、租用帶寬費用的降低以及內部管理泡沫的擠干，這筆費用是會持續降低的，一定會最終低于取消店鋪節省的費用，而且這兩者之間的差額會越來越大。
對于這一點，它自己也有過一個計算：“類似于一個雙安商場的一套POS系統的投資要上千萬元，雙安是年營業額10億元的大商場，年營業額億元左右的商場的投資是4-500萬元。卓越為網站購買服務器的總投資是100萬，購買的100兆帶寬全年的費用不超過200萬元，加上內部員工的電腦、服務器和帶寬，總投資400萬元左右。算起來傳統商場和網絡零售商在電子設備的投資是差不多的”。
隨著時間的推移，通過網站代替店鋪可以節省的交易費用將越來越可觀（取消店鋪之后增加了一個送貨的市場費用，不過考慮到這一般由消費者支付，這里暫且不進行討論）。
其次、我們必須要注意到的是，卓越每種商品的進貨量都相當大。
要把數量如此巨大的商品銷售出去并不是一件容易的事情。在傳統商業領域，普通的店鋪進行這種單一小品種、大數量的銷售往往是不行的，因為很難吸引到數量如此巨大的消費者。因此，它們一般都是采取類似美亞音像的連鎖店模式，或者采取主渠道二渠道層層渠道分銷的方法（雖然方法不同，但從交費費用的角度來看都是為了銷售額外產生了市場費用）。
我們先來說說連鎖模式，任何一個對于連鎖行業有所了解的人都應該會知道，連鎖行業的經營并不是一件容易的事清。經營一百家連鎖店所需要的精力，是遠遠大于一百倍經營一家連鎖店的精力的。
連鎖店的管理者，必須要額外的支付許多費用用于那么多家連鎖店的協調工作，決定每種商品在不同的連鎖店中各需要分配多少比例，并且必須根據實際的銷售情況不斷的進行調整比例，并且將商品在不同連鎖店中轉移，以避免出現一家連鎖店脫銷而另一家連鎖店卻積壓的情況。
這個協調工作不但難度很大，而且即使做到，因此而外支付的資訊費用和商品轉移費用也不是一筆小數目。事實上連鎖企業經營的優劣，很大程度上看的就是在處理這個問題上水平的高下之分。水平高處理的好當然皆大歡喜，不過如果索性可以避免掉，那豈不更加省事？
至于渠道的分銷模式，首先是避免了復雜的協調問題（因為被市場價格調控給代替了），但是接下來的就是利潤的層層灘薄。以音像品為例，在進入發行渠道之后，一級批發分去的利潤是10%，二級批發為15%，零售店則達到50%-100%，臃腫的渠道造成了巨大的交易費用（當然費用比直接銷售要低，否則分銷模式也就不會存在了）。
直銷的誕生便是為了降低這層層渠道上的巨大費用，從DELL的成功來看，避開渠道后降低的交易費用轉化為額外的利潤是十分明顯的。但是直銷的問題在于只能銷售少量的而且變化不頻繁的商品，否則直銷所以利用的媒體（信函、電視、雜志）便無法承擔了。
解釋了這么多，現在我們回到卓越的模式上來看，它恰恰可以做到這一點。一個網站可以接待全國的用戶，巨大的用戶群問題得到了解決，而且不用像連鎖店這樣設立如此眾多的銷售點，協調工作的費用可以大大降低。當然，如今卓越設立了上海分站，北京和上海的協調同樣需要費用，但是因為網點少，費用遠遠低于有幾百甚至上千個點的傳統零售商。在達到巨大銷售量的同時，避免傳統銷售方式帶來的巨大協調費用，這是B2C模式的第二個重要的優點。
接下來要談的就是第三個關鍵點，那就是卓越賣的商品種類非常之少。
讓我們想一下，如果一個網上書店有十多萬種的書籍出售，那么這十多萬種書籍中必然有很多是非暢銷品。一般來看，真正暢銷的也就20％左右，那么剩下的80％就很有可能出現賣不完的情況。雖然可以通過打折等手段緩解這種情況，但是一般來說這是無法避免。而且書籍種類越多，這種情況就會越發嚴重。而這些賣不出去的書籍一般在一定年限之后就通過財務處理的手段算作虧損，使得書籍銷售的利潤率因此下降。
當然，如果在進每一本書之前都進行有效的市場調查，根據市場的需求決定進貨的數量是可以減少積壓書籍情況的出現。但在實際操作中絕大多數的書籍都不會有這個過程，為什么呢，因為調查帶來的資訊費用太高了，甚至要高于因為積壓帶來的損失（特別是每次只進幾十本的情況，調查費用分攤到每本書上甚至可能高于書的售價），因此絕大多數時候銷售商寧可承受積壓，也不會對每本書都進行考察。
對于這些銷售商而言，找一個有眼光的進貨經理是降低損失的最好方法。但是卓越就不一樣了，因為卓越的商品數量少，每件商品的量大，卓越對于絕大多數商品可以在一個充分的調查之后在覺得銷售與否以及數量（由于數量大，調查的費用分攤后并不明顯）。從卓越歷來的銷售來看，主打的產品幾乎是賣一樣火一樣，甚至有不少商品是卓越在花費了一定的資訊費用之后要求生產方生產的。這樣的話，在銷售過程中最頭痛的積壓問題就得到了比較好的解決，而避免積壓所挽回的損失也正是卓越比傳統銷售商所節約的交易費用。
當然，這種方法對于絕大多數的B2C來說是無法做到的，但是順著卓越的思路，其實其它的B2C還是可以有所作為的。比如通過動態監測商品的點擊率、購買率、用戶反饋，隨時調整商品的進貨計劃，同樣也可以起到減少積壓的情況出現。
商業就是這么一回事情，萬變不離其中，B2C比起傳統商業領域來能夠節省的交易費用也就大致是上面提到的這兩點。如果能夠把這兩點的節省做到極至，對比一個大型的商業領域來說，絕對不是一個小數字。B2C高于傳統商業領域的利潤率，也就來自于此。
文章寫到這里，總結一下的結論就是：B2C如果能夠把更多的精力花在降低交易費用上，才能獲得可觀的回報。否則的話，僅僅靠采用企業內部e化（比如ERP），B2C是不可能成為投資者理想的商業模式的。
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