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跨國公司的流程重組經驗
某外國電信運營商用長達5-8年的時間不斷改革，終于成功實施了業務流程重組(BPR)，中國企業有時間和耐心付出這樣的代價嗎？
雖然BPR理論和實踐在不斷完善，但BPR項目的成功率依然不盡如人意。本文基于筆者親歷的某電信運營商BPR項目規劃和實施案例，與大家分享BPR項目實施的一些成功經驗。
市場壓力引發流程重組
該企業是東南亞一家著名跨國電信運營商，從20世紀90年代初期開始面臨越來越大的業務挑戰。當時歐美興起放松電信管制的浪潮，為了能夠應對即將到來的海外投資者涌入本地市場帶來的競爭，政府計劃打破該電信公司原來在本區域壟斷經營的運作方式，同時扶植其他的本地運營商開展業務。該電信運營商不僅面臨著開放后的自由電信市場的巨大壓力，也遇到越來越多的客戶對于該公司當時提供的產品和服務的指責。針對在網絡技術管理、產品開發、價格、市場和客戶等各方面接踵而來的直接競爭，該電信運營商開始考慮借助一個大規模的業務流程重組（BPR）項目向客戶導向型的公司轉型，提高自身的生產率，盡快與國際一流運營商的運營水平接軌，從而提升市場競爭力。
有的放矢推動BPR實施
該電信運營商進行了長達5-8年的不斷改革，主要采取了以下步驟成功實施了全公司范圍的業務流程重組（BPR）（見圖1）：
* 對標國際一流企業,確定差距和改革的優先順序。
借助市場調研等手段，與國際一流電信運營商的關鍵業績指標（KPI）進行數字對標，更重要的是與支持那些KPI背后的流程對標，目的在于吸收一流電信運營商先進的管理經驗和優秀的流程運作以及流程創新之道；通過對標進行差異分析，然后對各流程進行排序，決定首先設計客戶管理和市場營銷流程，同時，借助前端流程改革的勢頭，深化改造后端流程，重點對原有的服務受理和服務保障流程進行優化重整，使前后端渾然一體；
* 借助外力,為BPR推波助瀾。
要想成功破冰，必須借助具有BPR實施經驗的外部咨詢公司之力進行流程診斷和內外部調研；此外，由于BPR改革可能觸及員工的利益，我們在方案設計和項目實施階段分別對該電信運營商的中高層管理人員和各層員工進行了有針對性的培訓和知識轉移，以消除管理層和員工的抵觸情緒，并加速企業學習過程，更快更好地適應變革后對人員素質的全新要求；
* 建立BPR項目所需的結構、流程和系統。
確定BPR項目的管理及實施結構、人員結構、時間安排和資源分配，確定里程碑；
* 加強BPR項目的領導力。
公司設立了專門的BPR實施的核心小組，同時公司指派特定的高層管理人員專人負責BPR的實施和監控，確定變革代言人；
* 監控和評估BPR試點實施。
首先評估實施的試點是否能夠達到預期目標，根據試點中反映出來的問題進行修正，并設計進一步實施展開的方案；
* 創造短期成效。
以足夠快的速度取得足夠的短期成效，既可以給那些能夠給變革過程提供幫助的人帶來信心，也能夠使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除他們的懷疑心理，并為整個變革工作建立必要的士氣。
* 將BPR的實踐逐步融入企業的日常運營，并在更大范圍內加以深化。
豐碩回報
該電信運營商在組織結構、業務流程、企業文化和人員意識和能力等各個方面成功實施了轉變，達到并超越了BPR項目的預期目標。
首先，該電信運營商由壟斷市場環境下的一個以工程技術為導向的公司成功轉變為自由競爭環境下以市場和客戶為導向的領先卓越的電信運營商，具有極強的市場競爭力。
當然，這種轉變并不是一蹴而就，而是在多年改革過程中逐步轉變形成的。在BPR項目啟動之初，公司還是一個一味強調技術優勢的電信工程建設公司，隨后逐步發展為以產品為導向的公司，然后再經過多年調整，發展為根據自身特長的產品/服務向用戶推銷的銷售導向型，之后發展為考慮到市場需要的市場導向型，最后借BPR之東風成功蛻變成能夠滿足不同細分市場中的不同客戶需求的客戶導向型企業（見圖2）。
其次，經過與國際一流電信公司對標，其財務和非財務指標均達到或超過了國外同類企業的水平，如EBITDA利潤率達到40%，超過國際標桿值（35%）;產品開發時間縮短了30%-80%，服務安裝及維護時
限縮短了50%-95%，整體客戶滿意度提高到89%，生產率提高了35%。
最后，該電信運營商成功建立了績效導向性的企業文化。企業文化的轉變可謂是BPR項目中最困難的環節之一，不同于加強員工技能，這是最不易見效，也是最需要長期積累的工作。通過對每個部門、每個員工進行長期的培訓,通過借助各種項目管理工具,通過對流程的固化和深化,該電信企業的管理層以及員工的思路和想法發生了根本性轉變,在工作中能夠用“同一種語言”（one-language）溝通交流,對市場和客戶的反應隨之更加敏捷。如今，該電信運營商已將BPR融入了公司的日常運作，工作重點也由BPR轉化為BPM（業務流程管理），對現有業務流程和組織結構進行持續整合與改進，不懈提高企業績效。
（作者為泛太平洋管理研究中心高級副總裁）
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