制造業企業實施ERP的問題分析

制造業企業實施ERP的問題分析

 摘　　要：ERP系統的實施投資大、周期長，企業要想獲得成功并非易事。由于ERP項目實施中存在著諸多問題，我國很多企業的 ERP應用遭到失敗。通過對企業實施ERP系統的經驗和教訓的總結和分析，尤其是通過對我國一家實施ERP系統的大型制造企業的深入調研，本文提出了我國企業實施ERP系統應注意的問題。
     知識經濟和信息時代的來臨，使制造業企業面臨著嚴峻的挑戰。在日趨激烈的市場競爭中，企業資源的綜合運營能力已成為體現企業市場競爭力的重要標志.能否高效地利用企業各方面的資源 (不僅僅是企業內部的資源)，從而對客戶需求做出快速響應并在最短時間內提供高質量、低成本的管理，也就意味著能否在激烈的競爭中獲得競爭優勢，求得生存和發展。

　　面向供應鏈管理的企業資源計劃——ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造業企業在信息化時代管理革命的發展趨勢，它把傳統的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，將客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商的資源融合在一起，體現了以客戶為中心的現代企業經營管理思想。作為企業經營管理的整體解決方案，ERP不僅僅是＿套軟件，更多的是現代管理思想和理念的體現，是信息時代制造業企業實現管理科學化、現代化的有力工具，目前在我國正在被越來越多的企業認同和接受。

　　1　　我國制造業企業實施ERP現狀

　　我國政府非常重視企業信息化建設，2000年國家出臺的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理基本規范》中提出：“密切跟蹤信息技術的發展，在產品開發、設計、制造以及物質采購、市場營銷過程中，應積極采用現代信息技術手段，通過運用企業資源計劃(ERP)等計算機管理系統實現企業內部管理的信息化”。在2002年信息產業部和國家經貿委聯合發布的《關于加快推進企業信息化建設的指導意見》中，除了首次提出了企業信息化的具體目標和要求國有重點企業大力開展ERP系統的建設和應用外，還把企業信息化建設列為國債貼息重點支持專項，對于ERP系統的實施給予資金政策支持。為了進一步提高中國制造業的競爭力，“十五”期間科技部會同有關部門共同推出了制造業信息化工程，現在這項工程已經在全國47個中心城市近3000家企業全面推開。

　　據統計，2000年與2001年，制造業企業在信息化上的投入占企業總投入的10%左右，而2002年提高到了27%。2003年制造業企業信息化建設投資規模約為243億元，其中大型制造企業信息化建設投資規模約為112.5億元，約占制造業行業信息化投入的46.3%。預計2004年制造全行業信息化建設投資規模約為287億元，其中大型制造企業投資規模增長至137.8億元，約占制造業行業信息化投入的47.9%。起源于制造行業的ERP軟件，對于制造行業的生產以及庫存方面的管理比較突出，平均可使制造成本降低12%，生產率提高10%~ 15%，因此越來越得到制造業企業的青睞。據計世資訊有關報告顯示，有約34%的制造企業已經引入ERP系統，在沒有引入ERP的企業中有46.5%的制造企業對于ERP軟件很看重，計劃投資軟件也主要是以ERP軟件為主。

　　但ERP系統的實施是﹁項復雜的系統工程，目前在我國的實施狀況并不令人滿意，據統計，在我國已經實施ERP的企業中，一般只有10%—20%能按期、按照預算成功實施，實現系統集成；約有30%- 40%沒有實現系統集成或實現部分集成；約50%的實施項目遭到失敗。
 
　　2　　企業實施ERP應注意的問題

　　通過對企業實施ERP系統的經驗和教訓的總結和分析，尤其是通過對我國一家實施ERP系統的大型制造企業的深入調研，我們深深體會到了成功實施ERP絕非易事。面對近年來日趨激烈的市場競爭，該大型企業從1998年9月開始引入Orcale公司的ERP管理軟件，投資總額1000萬人民幣，其中硬件約500萬元，軟件購買費用228萬元，咨詢費用也在200萬元以上。原計劃用1年的時間來實施ERP，而實際上卻用了近兩年的時間，目前僅有部分模塊運行較好，總體來看產生的經濟效益并不明顯，與企業最初的預期存在較大差距。在該企業的ERP項目實施中，遇到了很多困難和問題，通過調研分析，我們認為，企業要想成功實施ERP，必須重視以下幾方面的問題。

　　1)重用首席信息官(CIO)負責實施。

　　在不少企業里，對于設立一個什么樣的職務來負責企業的信息化實施工作，以及應該由誰來負責這方面的工作，并不是很清楚。許多文獻都強調了 ERP實施是徹底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重視、親自參與才能成功。我們認為“一把手工程”也是對企業“一把手”的考驗。第一，“一把手”必須有能力將企業采用的技術與企業的遠景相融合，進行長期的戰略規劃。企業如果不能把自身的戰略和ERP系統相結合，也即是如果ERP系統不能支持企業的戰略，那么這個系統的實施注定是要失敗的。第二，在“一把手”的信息素質未達到信息化要求的時候，重視往往意味著失敗。國內一些企業在“一把手”的決斷下，盲目選擇國外名牌軟件，并在因缺乏控制力而導致失敗之后放棄ERP。第三，需要企業“一把手”去處理的事務很多，這時再要求“一把手”親自參與ERP實施，深入到企業內部去全流程跟蹤并制定相關策略是不現實的。這種情況下，“一把手”往往會進行大概的檢查，結果或者提不出問題，或者所制定的策略難以有效推行，造成ERP項目的執行力不強。

　　我們在某大型企業調研時，就曾聽過這樣的抱怨：你說“一把手”不支持吧，項目成百上千萬的投資也批了，項目小組他也掛帥了，可是并沒有采取什么有效的行政手段，導致“一把手”并沒有真正發揮作用。該項目從軟件的選型到實施全部交給技術部全權負責，項目實施經理由具有技術素質但管理素質欠缺的技術部副部長兼任，由于綜合領導能力較弱，加之受權利所限，使其對ERP實施過程的管理顯得力不從心，工作推進力度受到很大影響。

　　針對上述問題，我們認為最好是由企業中CIO來負責ERP的實施。選擇的CIO必須是管理與技術兩方面的全能型人才，不但要對信息技術有充分的理解，還要熟知企業的業務過程，具有將ERP的實施與企業的戰略相匹配的能力。同時要對CIO職位進行準確的定位，特別要與傳統的信息管理者區別開來，傳統的信息管理者大都處于從屬或者配角地位，而CIO應該在企業里處于高層管理者的地位，“一把手”要對其充分授權。由于ERP的實施涉及到企業管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面，會影響到部分人的利益，因而常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的堅決支持，給予 CIO充分的權利，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP。

　　2)加強企業變革管理。

　　通過對實施ERP企業的調查我們發現，對變革管理的忽視是導致ERP實施失敗的一個重要原因。ERP的實施過程，并非是單純管理手段的更新，同時也伴隨

著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統，會涉及到員工的工作利益和性質的改變，導致來自員工的抵制行為，這將引發ERP實施中的不少問題。因此，加強變革管理減少組織抵制是ERP成功實施的重要保障。

　　我們對某大型企業的調研中發現，企業在前期對ERP的宣傳力度不夠，致使ERP在整個企業沒有深入人心，很多部門對ERP的實施持抵制情緒，不明白目前的系統用得好好的，為何要上ERP，加之手頭工作也很緊，實施ERP以后又增加了新的任務，而企業又沒有制定針對項目實施的有效的獎懲制度，各部門配合不配合一個樣，從而嚴重影響了實施進度。在對員工的培訓上，只是簡單地停留在對計算機的操作上，而不是側重于培養員工的分析、判斷和管理能力。而且缺乏系統性的、針對不同崗位人員的培訓計劃，培訓只是集中在一段時間，而沒有貫穿在整個實施過程中。

　　因此，我們認為企業實施變革計劃的過程中特別需要注意以下幾個問題：①加強對員工的宣傳工作。員工在面對ERP這個全新事物時，由于知識、技能和經驗的不足，往往會產生回避和畏懼的心理。因此企業應該做好周到細致的宣傳工作，增強員工對實施ERP的認同感，使其從高效的角度來重新審視本部門的工作。同時制定一整套獎懲措施保障實施的順利進行。②重視員工的培訓。由于ERP系統的實施和將來的使用，對員工來說是一個全新的工作環境，因此在實施之前就應該進行ERP知識培訓，確保全體員工及時地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態。從ERP的實施開始到后期，還應分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統的培訓。通過培訓統一員工的認識，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉軟件。否則ERP軟件用上了，但員工未必真正從內心接受；即使觀念上接受了，基礎數據準備也未必正確，前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關鍵，很多企業往往在基礎數據環節停滯不前，最終導致失敗。③做好與員工的溝通工作。在企業內部建立溝通和協調機制，明確企業內部各部門之間、各個管理層次之間進行溝通的方式、內容和頻率，并使之制度化。同時，要及時地發現員工對ERP實施的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。

　　3)謹慎地進行業務流程重組。

　　在ERP實施中，確保流程設計的可實現性、合理性和最優化，是保證ERP實施成功的關鍵因素之一。在實施ERP之前，目前的實施策略不少都是提出要進行業務流程重組(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy給其下的定義是：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境”。這里“根本性”、“徹底性”的界定說明了BPR特性。這種革命式的作法(由零重新開始設計流程)與忽視人性因素的缺失可能會給企業帶來負面的影響。我們認為，對在實施ERP之前進行BPR應持謹慎的態度。首先， BPR所要求的“徹底的重組”對企業的沖擊會很大， BPR需要改變企業原有的業務流程，改變企業多年來已經形成的習慣做法包括一些獨特的組織結構、業務流程、管理經驗、企業文化。這勢必引發一系列問題，給其后的ERP實施埋下一定的隱患。其次， BPR除了涉及到業務流程，還涉及到企業的戰略、組織、績效和管理模式等諸多方面，也加大了它的實施周期。即使在BPR的發源地美國其實施成功率也只有30%左右。在實施ERP之前去實施成功率很低的 BPR，這無疑增加了整個ERP實施的風險。

　　因此，我們認為恰當的做法是用循序漸進的業務流程改進代替BPR的“徹底的革命”，同時防止過于強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。①應在明確企業戰略的前提下，設定合適的BPR目標。絕大多數BPR不僅僅是改變業務流程，而是伴隨著組織體制、業務結構以及企業文化的變革。因此首先要設定恰當的目標，量力而行，進行適合自己的改造，而不是為了讓ERP軟件運行起來而盲目地改變企業的流程。②通過流程分析來確定企業現有流程中哪些是關鍵流程，明確這些流程與ERP軟件中的標準流程有多大差距，應該分清主次，優化改進。對需要適當改變流程的處理方式給出實現方案，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據應該如何處理等等，都需要考慮周全。如果ERP標準功能不能滿足個別流程的需求，就必須進行二次開發。適度的二次開發既可解決企業特色問題，又使流程更加通暢。③流程改進需要與配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等有效地結合，否則，流程就不能長期、穩定地運作。需要說明的是，流程變革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要進行持續改進。隨著ERP應用的深入和業務需求的變化，需要對流程的執行情況進行定期考核，通過流程監控和ERP應用狀況評估，比較歷史數據和同行的應用水平，提出優化改進建議。

　　4)發揮咨詢的作用。

　　對于許多國內企業來講，都十分缺乏有關ERP實施方面的經驗。這時就需要咨詢服務商的介入，它們大多都有著豐富的軟件實施和企業管理經驗，對相關的軟件產品的特性非常了解，而且咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方”身份出現，既不是使用方，又不是提供商，處于一個中立的地位，就可能給出合理的建議及解決方案。而若沒有咨詢公司的介入，很可能會由于企業與軟件公司相互之間的利益沖突及雙方自身的局限性而影響ERP實施的進展，甚至可能導致失敗。因此，ERP項目實施中咨詢的作用是非常重要的。但是我們發現很多企業的咨詢效果并不明顯，除了一些企業對其忽視、不愿在上面投入資金以外，主要原因在于：①企業被動的參與咨詢，過度的依賴咨詢公司。②有些咨詢公司所能提供的主要是管理咨詢，而ERP實施不僅要提供管理咨詢，還要提供技術咨詢。③咨詢與實施脫節，咨詢公司不僅僅是給企業提建議，出點子，而是要真正參與到ERP的實施中去。④咨詢公司良莠不齊，咨詢的水平、質量也不一致；有些咨詢公司缺乏信用意識，只要合同一到手就急于甩手交工。

　　5)引入ERP項目監理機制。

　　ERP的實施作為一項投資大且復雜的系統工程，實施的過程中會有中斷、延時、超預算等風險，可能出現的問題有：在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，有必要引入項目監理對實施進度、費用、質量目標進行有效地監督和控制，以實現合同的要求。同時對ERP項目參與者(實施ERP的企業、軟件公司以及咨詢公司)的行為進行監督和管理，確保其行為的合法性、科學性。就具體操作而言，ERP項目監理的主要工作包括：①在ERP項目評估、設計、實施、驗收、人員培訓和交付等過程中，把好質量關。如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。②擔當起參與方之間的協調人、仲裁的角色。做好企業與ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協作，共同把ERP實施工作做好。

　　6)采用部分信息技術外包策略。

　　IT外包對我國制造業企業來說還是一個新鮮的事物。而美

國的一項調查顯示已經有17.5%的企業將ERP交給ASP管理，在其余82%的企業中有 26.3%的企業準備外包其ERP日常運作管理。

　　事實上，ERP系統越來越龐大，大型服務器與網絡維護，數據安全管理，系統運行維護與升級將會成為企業不得不面對的問題。我國企業的IT應用水平還很低，面對復雜的系統，企業的業務和技術人員能真正駕馭的并不多，不得不消耗大量的人力和財力去維持已有的網絡設備和ERP系統的正常運行，這往往使ERP不能發揮出應有的效用。既然企業自己沒有能力完成這些工作，與其花大量時間和金錢，獲得不如意的結果，還不如將其外包，其最大好處是使企業關注自己的核心業務，而不必在ERP軟件上花費太多的時間，有利于用更低的成本獲得更好的技術。對ERP軟件商而言，ERP產品功能復雜，不易掌握，這一方面需要對企業使用者進行培訓，另一方面需要向企業提供良好的售后服務。但是服務越多意味著成本也就越大，單純靠賣產品已經難以分攤服務帶來的成本。由賣產品轉向賣服務(外包服務)無疑是一種雙贏的選擇。可以考慮外包出去的內容包括：網絡安全管理、數據管理與分析、信息系統運行維護與升級、企業IT培訓。

　　出于企業自身利益的考慮，要防止外包可能出現的風險。①加強對外包合同的管理，在簽署外包合同之前應該謹慎而細致地考慮到外包合同的方方面面，使合同能夠不斷適應變化，實現一個雙贏的局面。②在企業內部倡導良好的學習ERP氛圍，防止外包而減少員工學習機會和企業核心競爭力培養機會。③加強監控，防止泄漏企業秘密信息。
 
　　3 結論

　　作為中國信息化建設的熱點和重點，制造業信息化在政府的推動、制造業企業對信息化的需求和供應商市場競爭的多方作用下，呈現出迅速發展的態勢。上馬ERP，開展信息化，提升企業的核心競爭力，已成為許多企業老總的共識。但是，一個不可否認的事實是，很多企業的ERP應用失敗了。只有認真研究和總結我國制造業企業實施ERP的經驗和教訓，從中找出企業信息化應該重點解決的主要問題，才能讓更多企業在信息化建設中少走彎路。通過對我國一家實施ERP系統的大型制造企業的深入調研，我們認為要想ERP成功實施，企業必須重視以下幾個主要問題：①必須在企業“一把手”的支持及充分授權下，由既懂管理又懂技術的首席信息官 (CIO)來負責ERP的實施。②為減少員工對ERP實施的抵制行為，必須加強企業變革管理，包括有力的宣傳、充分的教育與培訓及有效的交流與溝通。③用循序漸進的業務流程改進代替BPR的“徹底的革命”，防止過于強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。④充分發揮咨詢的作用，借用咨詢服務商的知識、經驗和實力，切實把握和解決好企業實施ERP過程中遇到的問題。⑤引入ERP項目監理機制，對 ERP實施進度、費用、質量目標等進行有效地監督和控制，以實現合同的要求。⑥將部分信息技術外包，使企業關注自己的核心業務，而不必在諸如服務器與網絡維護、數據安全管理、系統運行維護與升級上面花費太多的時間。此外，我們還建議，企業在選擇上ERP項目之前，應該對ERP項目的高風險性有一個正確的認識，一定要經過科學分析和論證，采取謹慎的態度。

【制造業企業實施ERP的問題分析】相關文章：

我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析08-05

ERP幫助企業解決管理問題的路徑08-18

企業ERP實施難點全攻略08-05

ERP選型要面面俱到—談制造業企業ERP的選型要素08-05

企業上馬ERP關心的三個問題08-05

中小企業實施ERP之思考08-05

企業資源規劃（ERP）實施三步曲08-05

正視ERP實施癥結08-05

企業終止后相關執行問題分析08-12