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互聯網商業的前途：創造新價值
越來越多的互聯網公司的實踐證明，互聯網已經不只是一種可以用來以更快捷、更省錢的方式去做以往同樣事情的工具，它的價值也不只是在于取消了中間商，更重要的意義在于，互聯網正在為客戶和原廠商創造新的價值，并在此基礎上，引發更大規模化的企業活動。
從這樣的意義上來講，電子商務決不是僅僅把傳統商業搬到網上去走一圈，更重要的意義在于，利用互聯網，你的公司能為客戶創造什么樣的新價值和新服務，在這一點上，作為國內最大的網上書店，當當網上書店的做法也許會別有深意。
“美國模式”如何拷貝
對于處在草創時期的電子商務來說，書籍無疑是最適合網上銷售的商品，首先書的交易量和品種都非一般商品可比，對于物理書店來說，一家小書店要備齊不同專業的圖書品種，經營風險就會成倍增長，但是對于網上書店來說就不同了，由于顧客群足夠分散，數目也相當可觀，網上書店書籍的配備齊全、客戶的地域和興趣分布之廣就成了傳統物理書店所無法比擬的優勢。網上書店這樣的業務對于美國的用戶來說可能是錦上添花的事情，可以為他們提供額外的方便，在中國開展這樣的業務對地處偏遠的用戶來說則成了雪中送炭，每天當當網上書店(www.dangdang.com)甚至都會收到許多來自新疆和西藏的訂單。這樣的服務還不到好壞的層次上，只是一個有無的問題。目前當當已經在全國28個城市實現了送書上門的服務。
當當網上書店聯合總裁俞渝認為，美國互聯網商業的某些模式也可以拷貝，如一些著名的互聯網公司給顧客提供的服務非常好，當當的圖書查詢做法就是取自國外的經驗，當當在研究美國、德國、英國等國的商業圖書分類法之后，才歸結出49個大類、2000個子類的分類方法。但是另一方面，美國的許多模式的確無法拷貝，例如美國電子商務網站的庫存周轉率奇高，一年高達數十次，當然這也歸因于其發達的運輸體系，一個訂單經過24小時，就可以從批發商那里得到貨物。
當當把自己的商業模式比喻為一個“網上零售大賣場”，它與郵購或者電話銷售的區別就是前者由郵購公司工作人員或者話務員在接訂單，而網上書店則是客戶在網上一個一個地制造自己的訂單；另一方面，郵購公司的目錄里一般只包含著成百上千個商品的信息，而當當的服務器加上帶寬，可以儲存幾十萬本書的信息，許多客戶在傳統書店無法滿足的需求在網上卻可以實現。
利用互聯網這樣的手段，當當把這樣的一個零售大賣場在虛擬空間里實現了無限延伸，客戶可以在任何時間、任何地點得到服務。許多出版商現在都爭著要上當當的主頁，因為這樣做無疑增加了一本新書的曝光度，雖然讀者可能就近去買這樣的一本書。另外，許多人買書時并沒有明確的選擇，但是在相應的目錄中能作出最好的選擇。當當市場總監閻光舉了一個例子: “六一”時當當在網上促銷《丁丁歷險記》，幾天內上面一下子出現了讀者發表的60多篇書評，許多成人在看完這本書的書評之后，也加入了購買者的行列。最終用戶的書評不僅能夠在網上進行有效的溝通，信息真實直接，而且作為一種購買指導，避免了任何“推”的商業色彩，客觀上了促進了好圖書的銷售。
戴頂什么樣的帽子并不重要
與Amazon不同，由于商業環境的差異，當當許多事情都是從頭做起，對于Amazon來說，數據庫在市場上可以買到，而當當建立自己的數據庫前后用了三年的時間，對于當當進入互聯網商業領域，做數據庫很有些像是“為過一條河而自己架設一座橋”，而且在網上售書之前，當當已經擁有像圖書零售店、圖書館和出版商等幾百家機構用戶（當當向它們出售其可供數目數據庫產品）。基于這樣的理由，在俞渝看來，戴一頂B to B還是B to C 之類的帽子并不重要，俞渝最愛苦思冥想的是如何把握住國內讀者和客戶的需求，什么樣的業務可以在網上做，增值服務在哪里。對于一家互聯網公司來說，只要有客戶利益（Custom Benefit）,成本控制得當，一定就是好的商業模式，就有存在的價值，而且能成為成長性的公司。
俞渝不看好那些看華爾街臉色而行事的互聯網公司，一家公司今天還是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,這樣的做法不僅不現實，而且面向機構與面向個體的銷售大不相同，就像川菜師傅很難做好粵菜一樣。每一家互聯網公司都必須正視這樣的問題：我的核心能力是什么？我能給客戶創造怎樣的價值？提供這樣的服務在多大程度上的成本是自己所能承受的？
互聯網商業如何創造需求
從這樣的意義上講，互聯網商業的價值在于創新，在此基礎上不斷滿足客戶新的需求，甚至客戶的某種需求不是很顯著，也能將這樣的潛在需求發掘出來，進而用新技術去創造需求。僅僅把傳統商業搬到網上走一圈遠遠不夠，互聯網也不只是用來減少中間環節、降低交易費用的工具，互聯網給傳統產業帶來真正的變革體現在，它能夠藉助于許多新技術為人們創造許多新的需求。從本質上來說，任何市場需求都必須細分，用傳統手段來進行這樣的細分顯然非常困難。在美國，人們買汽車是很追求個性化的，從顏色搭配到設備的布置都要求體現個性色彩，而這種需求從每個顧客反映到汽車商再反映到制造商是件很棘手的事，因為這大大增加了成本，結果是制造商為了降低成本，只有生產出一模一樣的東西。而網絡的出現，才使得這樣的需求能夠及時反饋到生產商那里。在這一意義上，新經濟是在更好地細分市場，刺激和發現傳統經濟刺激不出來的需求，從而在細分市場，滿足個性需求的同時，推動經濟的發展，這正是新經濟最大的魅力所在。
全新的圖書搜索方式、個性化服務、讀者書評、交互小說，都是當當的創新之處，閻光認為，互聯網商業的一個營銷法則就是要“把陌生人變成客戶、把客戶變成朋友，把新朋友變成老朋友”，無限的市場細分和客戶細分，定制經濟只有在網絡商業中才成了正在發生的和可以預期的現實。在分析客戶采購行為的基礎上，可以把握特定客戶的特定需求和愛好，這時商家就可以主動地將客戶需求的服務推出去，這在本質上也是創造需求，在傳統經濟中信息不對稱的情況下，客戶的需求常常是無法得到滿足，在互聯網商業中，這樣的“定制式”服務很容易鎖定客戶，進而使客戶對商家也充滿感懷，進一步提高了網站的粘性。
傳統商業中，了解和響應每一個客戶的需求很難做到，在一個物理店中，在每天進進出出的人群中，商家不可能逐一去認識，只能以抽樣和某種數據模型來加以分析，但是在互聯網商業中，這種營銷方式卻正是它的特長。當當的另外一個策略是廣泛的結盟。網站之間的互補性使得共贏和“有錢大家賺”的理念比在任何地方實踐起來都要容易得多，更多的聯盟意味著當當的入口也得以增加，當當也在跟一些門戶網站和垂直站點合作，也豐富了對方的內容，為對方提供更多的增值服務，真正實現共贏。
新經濟的問題
消費者利益和股東回報是任何一種商業不變的法則，新經濟也不能例外。誠實、按時發貨、及時相應客戶需求、為客戶利益著想，這些卻是許多互聯網公司想做卻沒有做到的內容。一本書從網上下單到送到客戶手中看似簡單，背后卻離不開一個龐大而復雜系統的支持，這一點上，國內許多高擎電子商務旗幟的公司的流程都不夠完善。當當也不諱言自己在流程方面依然存在不少問題。俞渝說，這樣的改善也不能關起門來進行，因為只有顧客才是最誠實、最忠誠的批評人和改正者。
相比較而言，在美國，信息更容易獲取，而在中國，信息獲取的成本更昂貴,途徑也較狹窄，這時網上企業的壓力會更大。物理店里的實物可以觸摸，而網上企業除了做好基礎信息，別無他途，否則客戶不可能“隔山買牛”去網上購物。對于在網上開展面向終極用戶的“B to C”的商家來說，練內功尤為重要。對于Amazon 來說，它可以買到數據庫，國內信息的不透明使得重復浪費發生的機率加大，由于中國圖書業的信息不對稱，美國一本圖書的“平均壽命”為10年左右，而中國一本圖書的“平均壽命”為3年。互聯網正是要減少這樣的浪費，傳統社會中的傳遞和反饋都是粗放和不準確的，結果是生產商的產品和客戶需求的斷裂，造成社會資源的巨大浪費。新經濟的精髓就是要更加準確地把握客戶脈搏，真正實現以需定產的定制經濟。以一本書的流通型態為例，從策劃、出版、印刷、發行到讀者手里，每個環節都要經歷許多的市場估算，但人們無法就一本書專門做一個市場調研，這中間會存在很大的資源浪費，出版社永遠在跟庫存做斗爭，發行商永遠在抱怨書賣得少，讀者永遠在抱怨他們想要的書買不著，這正是傳統商業的弊端，而新經濟時代的網絡正好解決了這樣的問題，它可以使生產商的庫存降為零，并且直接面向了消費者，從而避免了過多的中間環節所造成的資源浪費。
為什么會“尸橫遍野”
早在1999年，俞渝就預言中國的大小網站們會出現尸橫遍野的局面，之所以這樣說，是因為許多的.com公司自己也沒有想清楚自己到底要提供什么樣的服務，自身的價值在何處？公司的客戶是誰？現在每個人都在談互聯網和傳統的結合，但做到這一點，必須要先了解傳統：傳統的成本結構是什么？什么地方互聯網商業會比傳統商業的成本要低或者更高？盈利點在哪里？在新經濟時代，有沒有“傳統” 并不重要，重要的是看你有沒有把傳統分析透，知道哪些可以比傳統企業做得好，也就是更具有比較優勢。如果傳統企業認識到了這一點，可以用網絡為自己搭建一個更大的舞臺；如果“新經濟”企業認識到了這一點，并把網絡這樣的新工具運用自如，也會成為贏家。“新經濟”企業比傳統企業更具有優勢的地方在于它可以迅速地重新整合資源，而且不會有傳統的制約因素拖后腿。
人的需求和如何滿足需求是一個非常直截了當的事情，雖然具體過程可以非常復雜。許多網站的負責人連自己要做的東西也說不清楚。事實上，正確理解互聯網商業的本質會發現，它與目前互聯網商業中盛行的“跟風”截然對立，互聯網一定要求創新，即使是做傳統商業，也要利用互聯網做得更好。
另一方面，俞渝認為，對于創業者來說，大多數會失敗是一個必然規律，不用說網站，就是餐館這樣的世世代代經營相襲的行業，在美國50%的餐館在開張第一年內會倒閉，剩下的餐館中也有50%會在三年中倒閉，真正存活下來的并不多。在中國，還沒有任何一個行業得到了互聯網公司這樣的曝光率，經營上的好壞都容易被放大，但如果真正理解創業的意義，這一點不會像某些人渲染的那樣可怕。以美國航空業為例，從1903年萊門兄弟做出第一架飛機到1993年，整整90年間國家航空業作為一個整體一直處在虧損狀態，這一行業的集體盈利是在1993年以后的事情。航空業是一個從人力到資本都非常密集的行業，而且非常不靈活，受制于燃料價格等許多不確定因素，乘客的忠誠度也很差，因此航空公司的倒閉和兼并幾成司空見慣；美國的鐵路業也是如此，在上一世紀20年代美國鐵路業也是“跑馬圈地”飛速擴展，也是一個普遍虧損的行業，J.P.Morgan正是后來整合了美國的鐵路業，最后成為一個巨大的金融集團。
小餐館尚且如此，互聯網這樣新而又新的行業，每個人都在摸著石頭過河，幾乎無先例可循，一部分企業被淘汰自然是很正常的事情。俞渝認為，互聯網企業的投入與產出的的周期太快了，也導致許多人用損益的觀點來衡量它，這樣的要求是正常的，但更應該注意一個企業它的戰略是否正確，發展狀況是否健康，有沒有抓住它的客戶群。雅虎、AOL、電子港灣等互聯網公司的成功，說明這種經濟模式是可行的。而新經濟之所以新，正是需要一個成長的過程，要求這些新經濟企業停下發展的腳步，去馬上實現盈利顯然是一種非常短視的行為。
不盈利的理由
國內互聯網商業的不盈利不能不說與國內的商業環境有關。除了通信、帶寬的費用居高不下之外，依賴電子商務來拉動國內的腳夫已經成為當務之急。人們可以希望人拉肩扛的運輸和配送行業更發達和成熟一些。對于美國用戶來說，他們可以在UPS、Fedex、Berlington等在不同價位上提供的不同服務的一大堆專業運輸公司中進行選擇，而國內的快遞業、速遞業、運輸業等都相對滯后，不僅妨礙了電子商務的發展，也阻礙著商品的流通，而電子商務可以刺激這樣的行業發展，吸引更多的公司加入進來，進而提升整個行業的服務水準。
結算方面也是如此。由于網上結算的需求還遠未成熟，銀行在這方面的服務也不能盡如人意，因為這意味著在環境不成熟的前提下，開通類似服務，從開發、宣傳到維護，銀行會承擔更高的成本。互聯網如果能帶動網上消費，對金融業也會有相當大的促進。電子商務一定要與商業大環境和其他行業一起成長和走向成熟，這一進程將是一個復雜的而且是動態的過程。可以設想，如果網上支付非常方便、安全，也會促進信用卡消費，為銀行業帶來豐厚利潤。
從這樣的意義上來講，網絡經濟代表的新經濟決不是從天而降，可以與傳統割裂開來，而是依舊要構筑在傳統的工業經濟基礎之上。美國的信用卡從美國運通（American Express）在19世紀做旅行者支票開始，到今天建立發達的信用消費，也經歷了一個相當長的過程。隨著互聯網商業的出現，中國要改變從個人消費信用很少、速遞業落后到郵購公司不發達的現狀，并不意味著也要經歷很長的時間。
當當收支持平還需要兩年的時間。對于一家互聯網公司來說，只要毛利率健康，收入增長可持續，先立品牌、后有利潤倒不失為一種好的活法。事實上，Amazon的圖書業務到1999年最后一季度已經開始盈利，但是它后來提供的類似家具等新的服務項目還沒有實現盈利，在美國，市場上，傳統的批發和零售已經是一個相當發達、競爭也相當激烈的市場，Amazon在目前只有20％的毛利空間要與Walmart 這樣的零售巨頭比拼，程度可想而知，而中國的批發和零售市場還相對落后，圖書市場更是混亂，當當稱現在它在網
上銷售圖書的毛利高達30％～40％，這一數字連它的主要投資人之一的麥戈文也感到吃驚，當當現在月營運收入已經超過300萬元，而且一直保持著30％以上的增長速度。
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