ERP用戶的轉變

ERP用戶的轉變

在2003年來臨之際，ERP市場發生了變化，最為顯著的特征是活躍角色的轉移——客戶成為了主角，客戶在ERP應用目的、ERP部署策略、獲得服務結構和源泉三個方面發生了轉變。
應用目的：理論模型引導型轉入經營需求引導型2002年之前，國內ERP市場主要是洋品牌的天下，國內企業自主選擇的范圍很小，部分大型企業趕時髦，隨大流，紛紛投入幾百萬，上千萬資金，上馬價格昂貴的國外軟件。這種 “一廂情愿”的投入并沒有帶來應有的回報，品嘗苦果的只能是企業自己。
從2001年下半年開始，在國家相關部委的引導下，在部分ERP廠商不遺余力地推介下，中國企業開始認識到ERP所蘊涵的真正含義，開始對ERP產品進行理智的選擇，這種選擇首先是建立在對企業自身需求清醒和全面認識的基礎之上，要看軟件能否解決企業現實的需求問題，是僅僅能夠解決“片刻之痛”還是能夠“治病除根”；軟件能否迎合企業個性化的需求也成為企業選型的要素之一，而這種需求在2002年之前，還是某些企業“量身定制”的最佳借口。正是在這種理性思考的前提下，ERP用戶和ERP廠商在歷經適當的“磨合期”之后，開始攜手邁入“提升企業競爭力”的殿堂。
部署策略：一步到位型轉入漸進完善型
2002年前，大部分企業在上ERP的計劃中追求至善至美的理想狀況，希望能夠一次實施完ERP 的“生產制造、銷售分銷、決策支持、購銷存和財務”等全部模塊，全面趕上發達國家企業的先進管理模式和水平，實現企業經營管理各個環節全面開花，一次達到理想狀態。但是任何事情必須逐步解決，脫離企業現實條件追求完美境界換來的常常是“沒完沒了的ERP”，當ERP最終無法上線，或者勉強上線，在具體應用中，由于各種條件無法匹配，遇到客觀的阻力和障礙時候，企業往往感到措手不及，最后眼睜睜看著夢想變成泡沫，導致企業業務經營止步不前、員工人心惶惶、產品銷售業績浮動和企業決策失靈，“四面開花”變成“四面楚歌”。
最近，國內部分ERP用戶在軟件廠商的配合下，開始青睞“應用價值模式”的部署策略，以財務管理作為企業經營的目標核心，業務運作看作企業經營的行為核心和實現財務目標的必備依托。例如，企業客戶如果自身是資源競爭模式的企業，則開始理性地選擇對應的基礎資源模塊來先解決企業最為關鍵的應用部署，而后解決其它問題 ；對于產品競爭模式的企業，則先實施內部供應鏈模塊，解決企業關鍵的通道暢順需求，而后一步步解決企業的銷售需求。
以上所述這種“治病救人，穩扎穩打，步步為營”的策略是中國企業歷經慘痛失敗之后作出的明智之舉，是適合中國企業需求的策略，是經過實踐證明行之有效的辦法，是誕生成功客戶的一個重要舉措，通過這種辦法，實施一個應用價值部分，成功一部分，最后全面成功。
舍棄BPR，理性選取BPIOR
BPR以其“追求業務流程變革的根本性和徹底性”，希望取得“成本、質量、服務和速度方面的顯著性改善”，應該說，BPR這種充滿革新理念的管理思想還遠遠沒有達到成為成熟管理思想的境界。更為讓人擔憂的是，最初部分客戶把實施BPR看作企業實施ERP的必備前提，上ERP之前一定先對企業來一個傷筋動骨，最后導致企業元氣大傷，不但沒有治病救人，反而導致很多企業一命嗚呼，最后很多企業客戶把BPR的失敗罪名強行扣在ERP的頭上。經過多方的呼吁和實際案例的驗證，很多企業開始理性取舍BPR，而更多的企業客戶開始選擇BPIOR（Business Process Improvement，Optimize，Reengineering，業務流程改進、優化與重組），穩步推進的改良性方法很好地解決了企業業務運營的連續性，確保了ERP能夠在企業內部得到正確對待，日漸提升利益的喜人局面驅散了BPR所帶來的夢魘。
服務結構和源泉：產品導向型轉入服務導向型
并非萬能的“交鑰匙工程”
長期以來，ERP廠商和客戶之間在ERP項目合同關系上基本上是“交鑰匙工程”的形式，多年來使ERP應用快速發展難以實現的主要原因是軟件實施服務不到位：留給客戶挑選的服務體系結構是單調的，廠商的服務實施體系不是很健全，部分廠商的服務還沒有完全得到客戶的認可，所以服務是一種“買方不領情”與“賣方不爭氣”的尷尬局面。
ERP的總體設計思想之一是提升企業競爭力，但是早期的應用企業客戶并沒有從ERP管理系統工程的角度出發，沒有要求廠商以及配套服務機構把ERP軟件實施和進行企業需求分析、實行業務流程改善、優化與重組、開展管理創新有機結合起來，所以不能促使企業通過ERP應用推動管理現代化，不能實現我國企業管理水平的跨越式發展，在一定程度上嚴重影響著我國ERP應用水平的提高。
現在企業在選擇ERP，實施ERP以及驗收ERP的時候，開始變得“精明”，可以選擇自己所期望的規范化、流程化、體系化、科學化的服務體系。
例如，現在客戶一般對售前服務內容的要求是：售前服務需要包括企業咨詢、產品介紹、應用演示、基礎知識和理念培訓等；售中服務需要包括操作培訓、環境建設、安裝、運行調試、初始建帳、操作指導等；售后服務需要包括電話、電傳、郵件等咨詢，上門維護、軟件升級、配套用品、高級培訓、客戶關系、二次開發等操作培訓。
另外，ERP軟件的實施并非是企業客戶在選擇服務內容的全部，從時間指標上來說，現在客戶對服務源的選擇擁有了更為廣闊的選擇空間，包括ERP軟件廠商提供軟件產品、實施過程中需要ERP項目監理服務、實施完成之后需要ERP驗收服務。
成功才是硬道理
在一定意義上來說，讓ERP在中國全面成功更大成分上是一種社會責任，超越了ERP廠商“追求利潤最大化”的經營目的，而后者在客觀上是無法避免的，前者則是需要主觀追求的。軟件廠商只有擁有大量的成功案例，并且這些案例都帶有行業代表性，才能為用戶快速交付成熟的ERP軟件產品打下一個良好的基礎。
對于渴求全面成功的企業來說，需要ERP服務廠商圓滿完成提供能力轉移的任務，所以如何大范圍、快速、高效能、高質量完成ERP項目成為考驗ERP廠商的重要指標。企業在選擇ERP軟件服務時，開始高度重視服務的本土化，有的則提出本地化的服務，更有甚者則提出一對一的服務，所有這些都說明了效率和適應國情性成為企業高度重視的一個環節，而過去大多停留在“盲目洋咨詢崇拜”中；可是，值得關注的一個普遍現象是洋咨詢最近頻頻“水土不服”，有的是在中國“嫁接失敗”，企業客戶最終還是理性選擇了適應中國國情的咨詢實施。
為了享用本地化的服務，企業在選擇ERP服務提供商時，必須充分考慮到ERP廠商的實施能力和顧問團隊建設。通過本土化的服務實施隊伍的努力，可以保證ERP系統成功地實施和應用，ERP知識和掌握能力通過實施顧問轉移到核心骨干用戶，最后轉移到最終用戶，這樣一個轉移過程保證了ERP系統的成功實施和應用，這個ERP項目才是有效的。
2002年的ERP市場為2003年打下了良好的基礎，相信2003年的中國ERP市場，ERP用戶仍然是主角，一大批行業成功用戶即將登上ERP的舞臺。只有更多的企業開始對ERP精挑細選，中國ERP市場才能更加茁壯成長，才能帶動ERP廠商成功。

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