校長魅力型領導能力的自我生成

校長魅力型領導能力的自我生成

在魅力型領導、愿景型領導、戰略型領導與價值觀領導等構成的新型領導中，只有魅力型領導更多地體現了領導與被領導的雙邊基礎性要求，或者說，更強調領導者的自身條件，沒有必備的主要條件，可以說就不存在什么魅力型領導。具體說，魅力型領導是領導者個人魅力與領導行為的結合。在實現領導目標的過程中，運用由個人魅力對被領導者產生的吸引力、凝聚力、感召力以及由此而產生的來自被領導者的自愿與愉快的支持心理，被領導者心悅誠服地、自覺自愿地服從領導者的領導并積極愉快地思考和參與領導者所組織指揮的活動，以達到領導的目的。這樣，魅力型領導就以領導者自身魅力為動力，推動組織實現發展目標。這種領導的特質，不僅新型領導中的愿景領導、戰略領導和價值觀領導所不及，更是傳統的領導類型，例為權威型領導、決策型領導、務實型領導所不及。只有魅力型領導更明確、更堅定、更具體地始終強調并突出領導者的領導效能完全由自己有無領導魅力來決定。這種把領導結果完全指向領導者本身的內在條件上來，這對領導者自身的思想建設來說是十分必要和十分可貴的。魅力是指人與人關系中表現出來的令人由衷順服的磁性心理。魅力型領導是由羅伯特豪斯提出的。當前之所以倡導魅力型領導，主要是由事務型領導、無責任型領導、保守型領導等造成被領導者的失望而熱望魅力型這種新型的領導。

當然，魅力型領導又可分為道德魅力型與非道德魅力型兩種。前者關注組織目標，后者關注個人目標；前者運用手中權力服務他人，有一種利他主義的價值傾向，后者則運用手中權力主要來實現個人的自私性價值。對于校長而言，道德魅力型校長，關注的是干部師生發展目標的實現與提升，注重學校的共同價值與需求的實現；非道德魅力型校長往往只強調干部師生要和自己的價值和信念保持一致，因而，可能出現權力的濫用傾向。必須指出，道德魅力型領導的積極形態首先是真實性。即這種領導魅力是建立在領導者與被領導者利益、目標、情感、追求一致的基礎上，這種領導魅力是真實地存在于被領導者的態度之中，而不存在于領導者的自我宣揚之中；其次是超越性。即被領導者對領導者的由衷擁護和愉悅服從已超出了領導者的實際權力影響范圍；第三是穩定性。領導魅力雖然是活動的、可變的，但總與組織的利益、他人利益結合在一起而具有較長時期的相對穩定性。反之，非道德魅力型領導具有欺騙性、局限性和不穩定性。由于他過分自信，因而可能對環境與工作的估計出現判斷失誤傾向并對下屬產生誤導；對不同意見者甚至采取責難態度；重視采用一種單向的交流方式。所以，我們校長要走進的是道德魅力型領導而不是非道德魅力型領導。

當前，校長走進道德魅力型領導更具現實要求的迫切性。因為，學校人事制度、干部制度改革的深入與完善，干部教師“從一而終”式忠于一所學校的事業合作者的局面將日趨改變。往日的行政命令似的事業合作的組織形式及要求必將愈益由雙向選擇的自由協調式的組合方式所取而代之。干部教師的事業合作的自由組合中將不可避免地暗里滲進更多的情感因素，情感作用將得到充分的發揮。當然，情感容易轉移，情感求新的愿望會潛滋暗長。今日的共進者，明天可能成為背離者。但是，作為道德魅力型領導既不缺少可供情感變易轉換的廣闊心理空間，懷有大將風度，又會高度重視設法滿足人們的親和需要，即渴望建立融洽、友善的人際關系的愿望，特別自覺地強化自身的事業信仰與信念。因此，領導魅力又因被領導的心理需要而豐富化發展與充實。

我們知道，人們的價值取向大體分為三個級向：由人們實用功利立場出發以滿足感官欲望為目的的經驗價值取向；以社會倫理秩序為尺度對外界采取的一種評價態度的規范價值取向；以信仰為核心的終極價值取向。由于道德魅力型領導的事業信仰與信念在領導權的依托下必然會產生輻射效應，即對干部和教職工的終極價值取向產生強大的同化作用、導向作用與加強作用，表現在他們對事業合作者選擇中出現偏向親故者，即以道德魅力型領導的信仰與信念作為自己追求的出發點和歸宿。當今學校干部教師的優化穩定機制中之所以突出校長的領導魅力因素，原因就在此。

作為校長的領導魅力也是由形象魅力、品格魅力和情感魅力所組成。其中特別重要的是品格魅力，如誠實守信、言行一致、公正、正直、意志堅強、積極進取、信念堅定；情感魅力，如愉快、樂觀、開朗、滿意等積極性情緒狀態總是占據優勢，使人感覺愉快，既能悅納自己，又能為他人所悅納，接受他人，善與人處，并有化煩惱為樂趣的能力，成為美好的催化劑，打開心靈之窗，擁抱歡愉。

走進道德魅力型的校長必須具備一系列優異行為，從行為中展現形象魅力、品格魅力和情感魅力，讓干部教職工追隨他，以獲得領導魅力。校長魅力型領導能力的內在形成主要是指：

1、強化真正的共同愿景

愿景，即共同的遠景，即學校所有成員共同發自內心的意愿，為這一意愿做出奉獻的任務、事業或使命，它能創造出巨大的凝聚力。當然，作為共同愿景所表示的是學校未來發展成功的目標、任務、事業，不一定是具體的行動方案。但這個目標與方向對學校成員來講是非常重要和有價值的。這個愿景必須是全員發自內心的共同愿望而不是少數人或校長的理想。由于這種共同遠景能使全員緊緊地聯系在一起，淡化了人與人之間的利益沖突和心理矛盾，從而形成巨大的號召力。校長作為愿景的設計者、實施者、評價者，自然會受到人們不凡的愛戴。

2、突出自我奉獻精神

校長帶領干部教職工為學校生存發展而努力奮斗的時候，不能從自己能得到什么出發，不能以追求自己卓越個性和才干為目標，而要以有為事業、為學校、為干部教職工勇做奉獻的思想和行為。這就會對干部教職工的士氣形成鼓舞，讓干部和教職工對校長提出的發展規劃產生信心，使他們更加投入地去追隨校長以完成既定的目標任務。

3、業績之樹常青

只有業績，特別是治校治教的業績，深化改革的業績，優質教育的業績等非常能證明校長的能力水平。此外，只有更多的業績，具有更多的利他性、利校性，從而造就學校全員新的發展條件，激勵人們向往更高目標。只有不斷創造新的業績，才能使校長形象具有榜樣化的風采，在校長英雄式風采感號下不斷形成學校全員的成就感、認同感、目標感、榮譽感，從而對這些人們內心隱藏的事業行為具有激勵力與凝聚力。

4、保持穩定的積極情緒

專家指出：兩人之間一次普通的交談，語言傳播的部分還不到35%，而非語言的成分則傳遞了65%以上的信息。人類具有8種基本情緒：興趣、驚奇、痛苦、厭惡、愉快、憤怒、恐懼和悲傷。其中興趣、愉快屬于肯定性的情緒，具有增力性，其他一部分屬于否定性的情緒，具有減力性。因此校長應強化并穩定自我情緒吸引力，即強化自我積極情緒吸引力，減少和避免自我消極情緒的負作用。特別要做到情緒共存，即由于相互經驗與體驗相似之處而發生的共鳴性感染，這是最強烈的、動人的感染形式。為此，校長要善于自我心理調節，以保持積極的健康情緒。同時要做到情緒服從理智，用科學理智統御情緒。不要以情緒代替原則，或遷就消極情緒被其牽著自己走。

5、提升學校成員的價值地位

尊重需要包含渴望實力、成就、適合性和面向工作的自信心以及渴望獨立性與自由性，渴望名譽和聲望，特別渴望來自校長等領導者的尊重、注意和欣賞。滿足尊重需要就能導致下屬自我信任、價值、力量、能力、適合性等方面的非凡的感覺，即個體價值地位提升感；而阻撓這些需要的滿足，將產生自卑感、虛弱感、無能感、價值地位下降感。校長設計滿足下屬個體的合理而又新鮮的尊重需要，就會成為推動力。因此，道德魅力型校長一定要通過自我卓越的溝通能力使下屬個體認為學校對自我的高度肯定的價值意義，從而使他們追隨校長的熱情不減。

6、創造給予學校成員的發展空間

如果學校在心理文化、物理文化、制度文化等方面由于校長創造著為干部教職工享用的發展空間，使人人有發展的新的平臺，那么，干部教職工的成就需要將得到滿足，個人得到充分的自我發展，必然會對校長產生巨大的真情傾注的回應。當然，也不是發展空間越大越好。因為只有校長創造著的校內發展空間與個人發展欲望相一致時，即使小小的平臺，也會煥發無窮魅力。

7、校中之事勇于負責

勇于負責的校長，在范圍和對象上，具有全校性和全員性。凡校內之事、凡校內之人需要負責的均不推卸；在過程和風險程度上，具有連續性和無畏性。對校內之人之事，自始至終負責，在風險面前更是勇往直前，義無反顧；在形式和方法上，具有靈活性和多樣性。負責不是目的，要保證有好的結局，因此同時要講究方法，既負責，又贏得別人歡心。

8、發揮自我真情實感作用

校長的親身經歷，無論是經驗還是教訓，特別是教訓都是學校成員學習和效仿的最佳教材。一般說來，只要不是自己真正感到恥辱的經歷或是憑空捏造的故事，學校成員無不認真聆聽的。對于拉近人際之間心理距離與行為距離具有無可替代作用。因為人的行為或趨向的改變，一是參與性的改變。新的但為自己所熟悉的校長個人的知識與體驗，由于富有親近性、啟發性，人們將會表現出積極如同參與的態度和承諾，向預計目標前進；二是強迫性的改變。是將個人意志的規范條款加予到別人之上，個體接受這些條款時，既可能積極，也可能消極。由校長的自身經歷悟出的共同行為規范等具有間接參與性改變的性質，因而容易產生并保持像校長那樣行為模式的向心力與激情。

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