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國有企業改革中的一個問題及對策
我國國有企業已經歷了十年的改革，有人說：我國國有企業改革實際上早在農業實行承包之前，就已經開始嘗試了。以前國有企業改革的途徑是縮小國企的規模，以提高經濟效益。改革的結果是：國有企業的產值占國民總產值的比例從1979年的79％下降到1997年的26％，但我國政府對國有企業的投資卻沒有太大的變化，1997年占總投資額的53％，其中資產投資占57％。可見，國有企業的改革進度成效仍不盡人意。因此，我國國有企業改革依然是舉國上下關注的焦點。
時下有許許多多的文章發表，針對國有企業的現實許多弊端開藥方。筆者認為我們不光要注意國有企業現實所面臨的問題，還要切實放眼未來。未來21世紀是知識經濟，知識經濟要求企業將越來越依賴對知識的積累，開發和有效作用，在這其中人才的因素尤為重要。
一、問題的提出
筆者認為在未來21世紀中我國能否成為經濟強國，首先要看我國的科技能否與生產緊密結合，而這又要取決于我國國有企業與科技的結合程度。但現實是我國國有企業不僅是產學研未能緊密結合，人才又相當缺乏。據《光明日報》一九九九年二月十五日“我國高級人才資源面臨短缺危機”一文報道：我國高級人才大部分都集中在事業與行政機關，企業人才短缺。盡管我國政府財政收入的80％靠企業，但企業人才占有量卻一直很低。調查還指出，由于各發達國家加強了人才的爭奪，我國投入科研的財力有限，我國在國際人才爭奪中面臨的形勢也十分嚴峻“。該文雖然指出的是企業總體人才的占有率低，但是在企業占有的絕大部分人才又是在私營、三資企業，國有企業人才占有率則更低。這種狀況怎么能不使人為國有企業未來命運擔憂，因而，筆者認為國有企業在未來21世紀所面臨的主要問題是人才短缺，而非那些體制上的弊端。
二、對策分析
（一）以市場為導向，促進多種形式的產學研結合。
這條途徑是知識向生產力轉化的方法之一，能夠有效的達到企業的生產目標。據《中國證券報》載，科龍電器公司聘請的常設顧問就有許多知識性單位的專家，如；企業發展戰略研究由華南理工大學和香港中文大學的專家負責。該企業認為這樣做的好處有：1、可使企業本身的決策機制更加科學和完善。2、面對復雜市場形勢的判斷和反應能力明顯提高，運作更加規范。3、可以充分借鑒專家的研究經驗，有效地避免錯事，走彎路。從經營角度看，更是投入少，效益高。
但可惜的是，目前境內上市的800多家公司里，象科龍這樣想，這樣做的并不多。不少企業仍是自己去摸索，經理仍保持舊的決策方式。有的企業認為請顧問得花錢，成本太高。認為專家只是動嘴皮，就要收取報酬，很是不服。這些都說明了還有相當一部分公司未能認識到知識的重要性。企業要想在未來的競爭中獲勝，就必須切實實施“市場為導向，促進多種形式的產科研結合”。同時這也是實現我國解決科技與經濟相脫節的問題有效途徑之一。
（二）要注重對中層管理人員的橋梁作用。
有遠見的人們都認為：中國國有企業有特殊的背景，如所有權問題，企業管理問題，因此，解散國有企業不是好辦法。好辦法是通過內部改革，尤其要重視中層管理人員。我國中層管理人員的現狀據調查情況如下：62％是技術人員出身，但絕大多數的業務知識與技術已老化生疏，79％沒有受過管理專業正規教育，對市場經濟了解不深。普遍缺乏跨國經營，國際貿易經驗，不懂外語，計算機，對現代統計、財務與管理預測技術不熟悉。因此要加大對教育職工的投資，但是我國在這方面現狀與美國相比卻不容樂觀，原因是：美國在50年前職工教育水平的投入就占總投入的25％，而我國要到2000年才能達18％。我國國有企業的管理干部素質與三資企業、私營企業比較，管理干部還缺乏風險意識。
盡管我國企業中層管理干部有許多方面的缺點，但是他們卻有著自身特點即上下關系很好。中層管理人員由于自身特殊的工作環境，造就了他們既有基層經驗，又有管理能力。同時，中層管理人員隨著中國改革開放，也不是沒有進步，畢竟素質提高了很多，況且他們處于經理、董事成員與職工之間的層次，對國有企業中很多有才干的人物，他們非常了解如何去管理。所以我國國有企業應當注重發揮中層管理人員的以下方面：1、充分讓他們發揮各自的聰明才智，有效管理所管理的部門。2、充分吸收他們的管理思想。3、運用各種有效激勵措施，激勵他們樹立遠大理想，保持上下的良好接觸。筆者建議國有企業應當重視企業自身內部的中層管理人員的橋梁作用，實際上是一種內部培養和發現人才機制。這種機制培養出來的優秀的管理人員，尤其是上層管理人員需要6到10年的時間。雖說時間久了一點，但培養出的人才卻是對企業情況十分熟悉的。所以筆者構想這種機制全過程如下：（1）在招聘環節上：把招聘目標對準那些被認為是未來公司領導人才良好來源的高等院校，對準那些具有碩士（尤其是MBA）及其以上學歷的人才；保持人員聘用的高標準，設置相應的考核標準；注重招聘有領導素質的應聘者；除人事部門外，企業還讓各級管理人員來推動充實人員的工作，包括一些職位很高的人，如公司董事長訪問主要大學，人事部門主管一半時間花在招聘工作上。（2）在培養過程中“接近”策略，當發現真正需要某些人時，就想方設法接近他們；每年對全部補充人員的情況進行一次完結。
（三）引進競爭機制，包括從國外引聘人才。
筆者在第二條建議中說明了我國國有企業的中層管理人員的現狀，但筆者認為人是活的，即中層管理人員可以通過自身不斷學習，來提高自己的各方面知識。那么這個學習的動力來自于哪里呢？國有企業引進競爭機制，就會給國有企業所有員工帶來壓力，這種壓力會引發員工積極向上的態度。由于國外企業在市場經濟下生存、發展了許多年，其管理經驗也相當豐富，我們國有企業若是相當缺乏高層管理人員，可以從國外引聘人才。但筆者認為從國外引聘人才需要這些人才具備以下條件：1、相關的工作關系和知識可以比較迅速地得到開發和掌握（如在6個月內）。2、許多主要關鍵性工作關系和知識可以跨行業轉移使用。3、對該企業產品國內外市場了解。一般的，若外聘人才具備了這些條件，企業引聘才是有效的。以上三條均是從微觀上考慮得出的對策，從宏觀上，我們的政府也應起到重要作用。
（四）政府應大力投資教育與科技。
經濟學家舒爾茨將教育視為人力資本投資的主要方式，認為國民經濟增長部分中有33％
是教育所起的，而世界各國初等教育一般都是義務教育，但高等教育卻情況各不相同，我國是高等教育義務的，到2000年高等教育才占GNP的4％，所以仍不能滿足社會經濟發展的需要。但是由于我國是一個發展中國家，財政資金短缺的現象不是短時間可以消除的因此發展高等教育不能單純依靠政府的投入，而應充分地調動社會各界參與辦學的積極性，形成政府、企業和居民共同辦學的新局面。與此同時，擴大高等院校的招生自主權。這樣才能在政府財政資金有限的條件下，迅速地擴大高等教育的規模，提高高等教育的普及率，解決高等教育與社會發展和經濟發展不相適應的問題。
在科技方面，我國現狀是：1996年我國GDP排世界第7位，而我國科技國際競爭力卻連續下降，其指標是我國國際競爭力八大類指標中唯一連續下降的指標，1996年從1994年的世界第32位下滑到第37位。原因是：1、研究與開發投入嚴重不足。2、結構不合理，科技經費投入中企業的比重偏低。因而，要使我國國有企業在未來世紀中走出困境，必須加大人才的開發力度。目前，我國政府已開始重視這個問題。
參考文獻：
李興芳《中國國情國力》“中國科技何以不如人”1999、4
劉書明 《中國國情國力》“高等教育改革的方向”1999、2
雷良海、葛俊杰《上海經濟研究》“西方國家企業經理者管理方式及其啟示”1998、1
趙曙明、覃友茂 《中國工業經濟》“試論國有企業發展與人力資本投資的關系”1998、1
論文在線·卞春艷
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