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價值管理新略
上市公司的每一個首席執行官都要冒著身陷兩大勢力群體的風險：一方面是一心想把與其所冒風險相關的投資回報最大化的、越來越苛刻的投資者；另一方面是企業及其經理人，他們很大程度上和股東隔絕，注意力主要局限于在行業、競爭地位和公司文化方面有所收獲。首席執行官們經常面臨的挑戰就是處理兩者之間的壓力：采取讓企業在資本市場上走向成功的方式來保持企業運作。價值管理原本是用來幫助CEO們迎接這種挑戰的。理論上，推行新的量度指標可以更好的取得內在價值，價值管理可以讓公司管理人把注意力集中在改善業務基礎；因為資本市場是有效的，內在價值的改善會自動地轉化為公司股票價格的升高，從而讓投資者獲益。
但是，它至今尚未發揮如此作用。目前可以肯定的是，價值管理已經幫助了許多公司把內部決策集中于增加內在價值上面。在很多情況下，它改善了當前使用資本的管理；帶來了更加清晰的有助增加投資決策的價值創造焦點。然而，增加企業的內在價值只是一個問題；在資本市場上切實意識到這種價值卻是另外一回事。最近幾年的一個教訓就是，投資預期究竟可以驅動多少股東價值。傳統的價值管理很大程度上忽視內在價值和實現價值之間的差距，一些公司正在開發克服這個缺點的技巧。讓我們思考一下以下兩個例子。
消除價值差距
有兩種方式可以讓公司改善其股東收益（TSR）。一個方法是在內在基本價值指標方面帶來改善。這樣做會把確定內在價值（比如每股收益）的傳統方法和一整套更加精確的度量指標如自由資金流動，經濟增值（EVA）或者現金流動投資回報（CFROI），一起使用。
但同樣可以通過改善市場如何評價的基本指標，借助衡量公司價值倍數（常常量化為市盈率）來增加TSR。公司（價值）倍數是投資者如何看待當前表現和未來成長前景的縮影。影響它的諸多因素包括：公司的資本成本、業務相關風險、自由資本流動的來源和利用、收入成長前景、金融政策、管理觀念和可信度、投資組合策略等等。
傳統價值管理盡管極其重要，但其對價值倍數沒有多少發言權。結果，大多數管理人員管理起來就像他們的公司倍數超出其應管理的范圍。他們錯了。盡管公司倍數的絕對水平受宏觀經濟或行業范圍因素的影響，但管理人員仍可拿許多同等集團來分析是什么驅動他們的相關指數，并隨時間發展改善其相關價值。
一個工業品公司的經歷就提供了一個很好的體現傳統價值管理限制和經理人可以采取何種方法加以克服的例子。依據內在價值，該公司的表現看上去很好。該公司比其大多數直接對手產出較高的使用資本回報（ROCE）。然而其倍數低于其對手25%。怎么解釋這種價值差距呢？
通過分析這兩家公司的經濟特征和使用降解分析來隔離決定其整個對手集團倍數的因素，經理們能夠識別和量化差距的4個主要來源（參見圖表“量化價值差距來源”）。一方面，該公司的高使用資本回報伴隨著高于平均的變更率。其結果，構成公司主導投資集體的價值投資者就把其股票看作相對冒險的投資，并相應地看輕股票。
還有，公司的主要對手非常能夠自律地使用自由現金流。我們所舉的公司例子比其競爭對手以快達20%的速度更替資產。其結果，投資者沒有從高使用資本回報中得到充分收益；無論是回報給股東的紅利，還是在贏利增長的項目中追加的更多資本。
該公司同樣比其對手擁有較高的負債比率，導致增變和拖欠風險。最后一個原因，多樣化使得公司的產品組合過度復雜，導致投資者更加看輕公司的股票。
一旦公司管理人員意識到其相對低倍數的真正來源，他們就能夠謀劃一系列的行動來致力于解決這些關鍵問題。公司重新改造其產品組合來增加注意力和把變更率最小化（即使以犧牲一些相對冒險而高利潤的業務）。它使用來自這些剝離的收益來償還債務。最終，它修正了其資本分配過程，延長了投資和貶值周期。在6個月以內，這些措施成功地縮小了價值差距，給普通股市場價值帶來了20億美元的增長。
讓經理人如同所有者一樣思考和做事
通過把補償以及激勵和內在價值的某些指標，如EVA和CFROI相聯系，價值管理的另外一個好處就是能夠讓經理人像所有者一樣去思考和做事。然而，這種方法有將業務單位經理人從資本市場的訊號中隔離出來的無意后果。
現實就是激勵目標經常是有關能實現什么的協商結果，而不是關于如果該業務單位孤軍奮戰需要采取什么的行動。業務部門經理必需直接面對資本市場上投資者的需求。他們需要為帶來較高股東收益的目標而管理經營；他們需要理解部門優先和權衡會如何影響公司的整體價值指數。這種方法讓每個人都有產生可實現的價值創造的責任。
這里就是一家生產類企業的成功做法。管理層給自己定下了在一組多樣化生產公司達到第一個四分之一股東收益的目標。為了達到這個目標，公司估計它需要達到約為16%的年度股東收益（假設其相對倍數沒有變化）。
激勵方案使用這個目標確定了公司、地區和部門經理人的獎勵水平。如果某個業務單位貢獻的股東收益相對于目標少于6%，則其經理根本得不到獎勵。10%的貢獻（相當于同等集體的平均表現）則達到普通獎勵。16%的貢獻則能企及最高獎勵。
為衡量每個業務單位對股東收益的貢獻，該公司在每個操作層實施了一個簡單的資本收益和股息生息率內部衡量標準。資本收入儀的代表指數就是業務單位的利息、稅金、折舊和分攤之前的收入百分率變化。股息生息率的代表指數為每年度末流向公司（或流出）的凈自由資本流量。這種衡量方法是一種將業務單位業績和資本市場目標相連的簡單方式。它同樣清楚的把每個職業管理人員加以定位，使之像其自己的股票上市的公司CEO一樣做事；并為了做到這一點具備達到或超過投資者所需要的回報所需的責任心和管理優先事宜和權衡利弊的完全自主權。因為資金獎勵已經制訂存在了，就沒有必要再和業務單位討價還價了。
在采取這個新方法以前，該公司把它作為一種影子演練。毋庸驚詫，該演練揭示了在舊體制下，最好的協商者（那些計劃最保守的人）獲得最高的獎勵，盡管他們貢獻的股東收益比其他的業務經理要少。同時那些經常有宏偉改善計劃但未能達到目標的管理人員卻得到很少的獎勵或者完全沒有——盡管他們對股東收益做出的高度貢獻。把內部考核與獎勵同股東收益等量齊觀，可以讓每個操作層在通往強化和鍛煉價值創造努力的道路上闊步前行。
這兩個例子都示范了公司如何能開始超越傳統價值管理局限。使用新一代途徑可以幫助CEO們預期到戰略性舉措對股東收益表現的可能影響，以及把經理的責任心和投資者的期望緊密相連。
文/Eric E.Olsen
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