淺談企業知識分子潛能的發揮

淺談企業知識分子潛能的發揮

　　人的能力包括兩個方面：一個是表象能力，另一個是潛在能力。表象能力是一個人現有的專業技術職能和行政管理職能，潛在能力是一個人潛在的能力和能量，是一種尚未表現出來的能力。隨著社會主義市場機制的建立，市場向企業提出了嚴峻的挑戰，一個企業要在變幻莫測的市場大潮中求生存和求發展，首要的問題就是要讓企業的全體員工在自己的崗位上釋放出最大的能量，而知識分子是企業中掌握科學文化知識較多的一部份，是先進生產力的開拓者，對企業有著舉足輕重的作用。能不能充分發揮這部分人的才能，在很大程度上決定著一個企業發展的盛衰。

　　在此，我們著重探討一下知識分子潛能的發揮。

　　一、知識型員工的個性特征知識分子來到企業，成為企業中的知識型員工，他們與一般員工相比不僅僅是腦力勞動上的差別，他們更有著自己的個性特征。

　　1、獨創性。知識型員工擁有企業生產手段上的知識，具有不斷創新有用知識的能力，依仗這種保障，他們往往傾向于一個寬松、自主的工作環境，并且特別注重在工作中的自我加壓與引導，在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，對各種可能性做最大的努力，推動著技術的進步。他們從事的不是簡單的、重復性的工作，是一種具有創造性性的工作。

　　2、成就性。與一般職工相比較，知識型員工更在意實現自身價值，有一種表現自我的強烈欲望。知識型員工心中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不是把物質生活待遇放在第一位，而是把發揮自己的專長，施展自己的才華，成就一番事業放在第一，他們極其注重自身價值的實現，期望得到社會上的觀注與肯定。這種自我價值的實現，不僅僅要靠自身的主觀努力，更需要外界給予一定的動力，為他創造一個實現自我的環境。

　　3、流動性。知識型員工的大多具備一定的特殊技能，依仗這種特殊技能，出于對自身職業生涯發展的考慮，知識型員工在市場化特征越來越明顯的今天，他們不再對企業有強烈的依附感，“從一而終”的意識已經淡化，更多的是“良禽擇木而棲”，希望通過換單位來尋求新的發展。目前，各地各企業紛紛出臺的引進人才的各種優惠政策，給知識型員工的流動提供了宏觀的需求和頻繁流動的可能，他們擇業的范圍更廣，流動的速度更快，流動的空間更大。這種流動性，對某一個具體的企業來說則是員工的流失，是一種不穩定性。如果一個企業知識型員工隊伍不穩定，知識型員工作用和潛能的發揮就無從談起了。因此知識型員工的流動性要引起企業決策者的高度重視。

　　二、發揮知識型員工潛能的手段一個人的潛能的開發需要具備兩個因素，一個是其自身的原動力未被抑制，二是其自身的原動力經過一定的環境和外驅力的誘導與促進被激活。

　　因而我認為要發揮知識型員工的潛能，可以從以下幾方面入手。

　　1、崗位定位分析。崗位定位分析就是“識事”和“知人”。“知人”即了解崗位任職者的各方面素質是否符合崗位的資格要求，“識事”則是了解崗位工作的內容、性質、難易程度以及從事此崗位所需的資格條件、學識、能力、經驗等等。崗位分析和崗位定位一方面可以使企業管理者了解知識型員的綜合素質、能力大小等等，另一方面可以使知識型員工知曉自己的工作任務、職責和權限，具備什么樣的資格條件才能勝任本崗位的工作，使知識型員工明確現工作崗位的相對價值，通過努力可沿著什么路線調動或晉升。這是為潛能的充分挖掘建立一套制度的基礎，也是以后其他部門對知識型員工考核、授權、激勵，進行潛能開發的依據。對知識型員工進行準確的崗位定位，就是給他們搭建一個潛能開發的平臺。企業應根據每位知識型員工的特長，給他們安排合適的崗位，使他們在適應的崗位上充分發揮自己的專長，展示自我，實現自我的價值。特別是可以為知識型員工適當安排富有挑戰性的工作，即賦予高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我。當一位知識型員工完成賦予其的挑戰性工作后，他們會產生一種滿足感和成就感，就會繼續追求對他具有挑戰性的工作，其潛能就逐步地釋放出來。從我處的實踐中來看，97年我處分來幾位大學生，我們安排了2名大學生參與國家重點工程陜京管線的施工，這兩位大學生經過磨煉，進步很快，目前已成為我處施工中的技術骨干。正如著名的心理學家保羅在對知識型員工研究后說：知識型員工在企業中的成功程度是由分配的工作是否具有挑戰性決定的。

　　2、有效的激勵機制。人有各種需求。知識型員工也不例外，當這種需求一旦轉化為意識事實，就成為知識型員工內部的原動力，這種原動力會驅動他們向著一定的目標行動。當一位知識型員工在工作中做出成績，在實現自我價值，獲得企業的認可，（被加薪或提升等等）即企業通過激勵手段滿足了知識型員工的需求時，他就會感到自身得到了企業的肯定，就會有一種成就感，其才能、其創造性就會更加源源不斷地釋放出來。激勵手段是激活知識型員工內在原動力的最佳外驅力。美國哈佛大學的管理學教授說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20--30，如果施以激勵，一個人的能力可以發揮到80--90。有效的激勵機制應把握四個方面的結合：一是企業的目標和職工個人的發展目標相結合。即在目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須滿足職工的個人發展的要求。二是物質鼓勵與精神鼓勵相結合。物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本。二者的完美結合才能使企業在較高層次上調動知識型員工的積極性。精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵（制定一個發展目標，達到目標給予表彰），榮譽激勵（給予各種榮譽稱號或給予表彰），參與激勵（鼓勵員工更好地參與企業的經營活動，使之真正有種主人的意識），感情激勵（關心員工的工作和生活）等等。三是內在激勵和外在激勵相結合。以內在激勵為主，外在激勵為輔。四是正面激勵和負面激勵相結合。以正面激勵為主。企業進行激勵的選擇和設定，應有針對性地滿足知識型員工的不同需要，從而激發其工作的積極性。

　　3、職業培訓。松下幸之助說過這樣一句話：我們不但生產機器，也生產人，松下成為世界四大企業，就是注重員工的培訓，從而最大限度地發揮員工的創造性潛能。知識型員工來到企業中的目的是在爭取勞動報酬的同時，尋找一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善，因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬以外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。對知識型員工的培訓，推行繼續教育，不僅要進行知識與技能的培訓，還要進行新技術、新業務、新管理手段的培訓，進行企業文化、企業形象、企業理念與創業意識、責任意識的培養，把知識型員工看作一個可以不斷開發的資源，通過科學合理的有計劃的開發，使其發揮最大潛能。

　　三、應注意的幾個問題一是要充分正視知識型員工的合理要求。

　　人總是有追求的，人們從事各種活動的內在原因，是為了滿足某種需求。著名經濟學家馬斯格的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求是高層次需求，對員工的需求，無論是低層次的，還是高層次的，作為企業經營者應重視員工對這種需求的期待與實現值，為滿足職工的合理要求積極創造條件，使他們的需求得到實現。二是應重視領導行為對知識型員工的影響。領導行為是一種影響力，是一種向他人施加影響的過程。領導是以組織的名義出現在員工中，所以員工對領導形成一定的期望值，而知識型員工對領導者的期望值更高，因為知識型員工要實現自身的價值，希望有一個較好的發展空間，如果企業的領導人的行為處處表現出是以血緣本位、權力本位、金錢本位的意識，知識型員工就會對這種領導喪失信心，進而對這個企業失去信心，這樣就會抑制其潛能的發揮。企業領導人要提高自身素質，嚴于身表，塑造良好的形象，以一個領導者寬大的胸懷和高尚的操守，贏得知識型員工的信任和敬重，知識型員工就會對企業的未來充滿信心，就會甘心為企業的發展貢獻自己的一切。三、重視高思想境界的能動作用。高思想境界的基本要求是精神狀態、世界觀和主人翁意識的要求，“思想決定行動”，企業應從生產經營現實出發，從知識型員工的思想實際出發，培養和教育知識型員工以積極向上的精神狀態，建立較高的思想境界，那么知識型員工就可以從關心自己變為既關心自己更關心企業，就會創造性干好每一項工作。四、對知識型員工進行中肯的考核和評價。考核評價具有二重性。企業通過考核評價給員工以反饋的同時，又可透露出企業對員工將來發展上的看法，因而，知識型員工從考評中所體察到的信息，對其工作動力可能會有正面或負面的影響，比如，評語太好，可能會使其認為將來提升非我莫屬，評語太壞，會使其認為提升沒有指望，這兩種情況，都會降低知識型員工努力工作的積極性。因此，對知識型員工進行考評，要掌握一定的“度”，做到適中、中肯、正確。

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