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關于××縣供銷社產權制度改革調查
與共和國同齡的××縣供銷社歷史上曾有過許多輝煌：在走過半個多世紀的風雨歷程，進入市場經濟新天地時，卻顯得步履蹣跚，以致于危機四伏：3000多名在職人員和500多名退休人員老有所養問題得不到解決，矛盾一觸即發；企業經濟包袱沉重，負債累累，官司纏身，干部職工人心浮動；更為嚴重的是長期計劃經濟形成的舊體制，使企業走不出搞經營必虧損的怪圈，不少企業坐吃山空，瀕臨倒閉……2001年，縣委對供銷社領導班子進行了調整，新組建的縣社黨委一班人面對困境，排難前進，以壯士斷腕的決心背水一戰。他們緊緊抓住產權制度改革這個“牛鼻子”，著力打造市場運行機制，靠體制創新走出了一片新天地，使供銷社這棵飽經風霜，而枝葉飄零的老樹重新綻放出新的生機。
一、盤活存量資產，實現老有所養。老有所養是民生之重，聯結千家生計，關系穩定大局。縣社黨委一班人清醒地認識到只有實現了老有所養，企業才能有寬松的改革和發展環境；而實現老有所養，還必須從產權制度改革入手，用改革的辦法解決改革中遇到的問題。于是，他們把探索的目光不約而同地聚焦到盤活存量資產上，一個系統、周祥、務實的工作方案應運而生：通過資產變現，籌集一次性養老買斷資金，把離退休人員移交給社保部門實行社會化發放，養老放小，各得其所；通過資產置換，用資產權抵頂職工退休后的全部費用，一次性安置到位；通過資產收益，籌集養老保險基金，由縣社建立專戶，實行集中統一管理，保證養老統籌金按時交納，保證退休金及時兌現。經過兩年多的艱苦努力，到目前全系統560名離退休人員，有180名養老買斷后進入社會化發放；有120名用資產置換徹底解決了養老問題；其余人員參加養老統籌，退休金能夠及時發放，基本實現了老有所養的目標，全系統大局穩定，有了一個較為寬松的改革環境。
二、按經濟區建社，優化配置資源。全縣21個基層社是在計劃經濟時期按行政區域設立的，經營規模小、經濟實力弱、管理人員多、費用開支大以及資源低效運營的矛盾和問題越來越突出，不僅影響到企業的生存，還阻礙了改革的深化。為徹底扭轉這一被動局面，縣社黨委一班人排除干擾，果斷決策，堅持以市場為導向，按經濟區域，將原來的21個基層社調整為7個中心基層社，以中心社為基本單位，建立一套領導班子，委派一名會計總監，實行統一管理、統一經營、統一所帳。原基層社對外保留牌子，獨立承擔民事責任；對內作為中心社的分社，負責屬地的日常管理工作。中心社的組建，實現了資產、資金、人員、商譽等資源優化配置，增強了基層社的市場競爭能力，其生機和活力初步顯現；同時，基層社的管理人員精減了50%，管理費用下降了70%，經濟效益明顯回升，全系統甩掉了長期虧損的帽子，步入良性發展軌道。
三、凸現出資人地位，確保社有資產增值。縣聯社作為直屬公司資產所有者，長期以來其出資人的地位得不到確立，合法權益得不到保證，社有資產流失和管理失控現象比較突出。為消除這種現象，縣社從理順產權關系入手，凸現聯合社的出資人地位，依法履行出資人的權利，強化對社有資產的監管，切實搞好資本運營。首先，對社有資產進行全面清理，重新界定產權。縣社對人民市場、供銷商場、家電商場、農資商場、日雜大樓等社有資產重新進行產權登記，使縣聯社的資產所有者權益得到了法律保證，有效地防止了社有資產流失。其次，嚴格選拔社有資產經營管理者。從縣社機關現任股室負責人中選拔四名同志兼任直屬企業法人代表，以強化對社有資產的監督管理。第三，推行資產重組。把日雜公司、土產公司、生產公司的存量資產進行優化配置，重新組合，成立煙花爆竹、廢舊物資和生產資料三個股份公司；對嚴重資不抵債棉麻公司依法進行破產，在職工得以安置、債務得以解除的基礎上，重組成立了新的棉花公司。第四，開展資本運營。把經營工作的重點轉移到資本運營上來，加大招商力度，使社有資產利用率達到100%，不僅增加了收入，還提升了供銷社地位，重塑了供銷社形象。
四、架構新的機制，培育市場主體。建立市場化運行機制，使企業真正成為市場競爭主體，是供銷社產權制度改革的基本目標。××縣供銷社系統用股份合作制改造原有企業，初步建立了市場化運行機制。他們在清產核資的基礎上，首先把社有資產全部剝離出來，用資產變現和運營收入建立起職工養老基金和解困基金專戶，由縣
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